Was tun, wenn eine Gruppe droht auseinander zu brechen?

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DIE AKTUELLE SITUATION: EXISTENZIELLE ESKALATION
Eine Unternehmung geht nicht weiter. Alle Beteiligten sind erschöpft, vielleicht wütend, vielleicht desillusioniert oder ganz schlicht entmutigt. KURZ: Der aktuelle Konflikt ist aus dem Ruder gelaufen.

Eine existentielle Eskalationsstufe (Entwicklung Richtung Stufe 7 nach Glasl) auf der alle Beteiligten verlieren, ist erreicht.

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Eine Vorgehensweise von führenden Gruppen innerhalb einer Unternehmung, sich lautstark zu positionieren oder andere, die sich statt Verantwortung zu nehmen in Schweigen hüllen, geht nicht, wenn es um die Gestaltung von Lösungen geht. Einzelne schauen zu, andere führen die Diskussion, so bilden sich Flügel, die letztendlich Mehrheiten (Gefolgschaften) bilden.

Die Auswirkungen:

  • Desorientierung durch ungelöste Konflikte
  • Misstrauen und damit Handlungsunfähigkeit wesentliche Aufgaben weiter voranzutreiben
  • Innere Kündigungen, die zu ausgeführten Kündigungen führen
  • Bis hin zu Imageverlust in der öffentlichen Wahrnehmung

Der Anspruch an gelungener Arbeit

Die Struktur muss es dem einzelnen Mitarbeiter ermöglichen in den Diskurs/Dialog einzusteigen, OHNE ANGST haben zu müssen für sein Denken und Sprechen verurteilt zu werden. Das Ziel dabei sollte immer der Fokus sein, dass wir alle die Ziele der Unternehmung strategisch und nachhaltig umsetzen können.

Das erfordert aber Freiheit auf einem hohen Niveau

„Es ist nicht so, dass wir neue Organisationen erfinden müssen. Wir müssen eine neue Art des Denkens wählen. Ich glaube es ist reine Zeitverschwendung, bestehende Realitäten anzugreifen. Vielmehr wird es Zeit ein neues Modell zu benutzen, das die Komplexität aufweist, ältere Systeme überflüssig zu machen. In dem Maße, wie wir dies tun können, und wir sollten es möglichst schnell tun, denke ich, können wir das anbieten, was für einen Durchbruch in die Zukunft benötigt wird.“
Dr. Don E. Beck (US-amerikanischer Management-Berater und Koautor (mit Chris Cowan) des Buches Spiral Dynamics basierend auf dem Modell von Graves)

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WO STEHT EINE UNTERNEHMUNG?
EIN ANSATZ DER ANALYSE MIT BLICK AUF DEN JETZIGEN PROZESSES

Eine mögliche Sichtweise auf den Veränderungsprozess in Unternehmen basierend auf dem Modell von Graves

„Die Psychologie eines reifen Menschen ist ein sich entfaltender, aufstrebender, sich hin- und herbewegender, spiralartiger Prozess gekennzeichnet durch eine schrittweise Unterordnung eines älteren, niedrigeren Ordnungsverhaltenssystems zu einem neueren, höher entwickelten Systems, das sich durch menschliche existentielle Probleme verändert.“
Dr. Clare W. Graves

Der Fokus dieses Systems richtet sich mehr auf das „Wie“ jemand handelt und spricht (Form), als auf das „Was“ er gerade tut (Inhalt).

Graves Ergebnis in 22 Jahren Forschung: Die Entstehung eines achtstufigen System.

Es ist eine Einteilung, die in aufeinander aufbauende Wertesystemen funktioniert, das jedes in sich eine eigene Welt darstellt. Jedes System hat seine typischen Konflikte und Lösungsmechanismen, seine Vorlieben, seine Schattenseiten. Zentrale Themen wie Glück, Macht, gesellschaftliche Konzepte, Lernstrategien, Entscheidungsarten, Erfolg, Familie, Religion fallen je nach Zugehörigkeit zu einem System inhaltlich unterschiedlich aus.

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„In jeder Stufe der menschlichen Existenz ist der erwachsene Mensch auf der Suche nach dem heiligen Gral, der Art, wie er zu leben, wünscht.“

Auf der ersten Stufe sucht er nach automatischer körperlicher Befriedigung (1).
Auf der zweiten Stufe sucht er eine sichere Art zu leben (2),
und dies ist gefolgt, als nächstes, von der Suche nach Heldentum, Macht und Ruhm (3),
einer Suche nach höchstem Frieden (4),
einer Suche nach materieller Zufriedenheit (5),
einer Suche nach liebevollen Beziehungen (6),
einer Suche nach Selbstachtung (7)
und einer Suche nach Frieden in einer unverständlichen Welt (8).
Und wenn er merkt, dass er diesen Frieden nicht findet, wird er sich auf die Suche der neunten Stufe machen.”
(C.W. Graves, übers. www.clarewgraves.com)

Jede Stufe der menschlichen Existenz hat ihre eigenen Herausforderungen, es gibt keinen Stillstand. Graves’ Theorie zeichnet ein Bild des Menschen, der in einer gewissen Grundspannung lebt und versucht, diese zu lösen, indem er sich immer wieder auf verschiedenen Ebenen mit seinem Sein auseinandersetzt.

Das Leben steht niemals still. Graves Sichtweise zeigt, dass wir als Menschen immer wieder in der Spannung stehen Entscheidungen auf unterschiedlichen Ebenen zu treffen. So reifen wir – bestenfalls – durch unsere selbst durch-lebten Erfahrungen.
Graves hat u. a. darauf hingewiesen, dass die Menschheit sich auf einen gewaltigen Entwicklungssprung, „ a momentous leap“, vorbereitet.

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AUF WAS KOMMT ES IM KONFLIKT AN?

Die Chance ist eine konstruktiv geführte Auseinandersetzung

Wie gehen Unternehmen mit aktuellen Konflikten um?
In der Analyse, was an Strukturen in einer Unternehmung etabliert sind,  hat man die Chance hidden structures offen zu legen.

Fakt: Die tatsächliche Kommunikationskultur betrachten

Kommunikation über verschiedene Kanäle läuft ständig und so wieso. Entscheidend ist aber doch die Art und Weise wie unterschiedliche Meinungen sich darstellen dürfen. Je explosiver der Inhalt desto dramatischer die Darstellung der Inhalte.

Warum? Die jetzige Kultur ist, dass das schmerzlich Offensichtliche nicht direkt angesprochen werden darf. Oft gibt es immer noch starke Tendenzen zu der Haltung: „Mund verbieten, wenn mir die Meinung des anderen nicht gefällt.“

Unversöhnlichkeit im Diskurs? Das ist etwas für die ewig Gestrigen. Es gibt nicht nur eine Sichtweise, sondern unterschiedliche! Es gibt nicht die absolute Wahrheit auf einer Seite (Absolutismus nach Graves Stufe 4).

Jetzt gilt es – zu allererst sich selbst – zu zeigen, was man aus den vergangenen Prozessen bei Meinungsverschiedenheiten gelernt hat. Wenn Unversöhnlichkeit propagiert wird werden wir Akzeptanz verlieren, sowohl nach innen als auch nach außen, weil wir nur das Bestätigen, was die Mehrheit der Mitarbeiter denkt.

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ALSO: WAS KANN MAN TUN?

Als erstes gilt es bewusst machen, was eigentlich das gemeinsame Vision der Unternehmung ist.

Welche strukturellen Schritte müssen hierfür dringend verbessert werden?

  • Ein erster Schritt: Innovationspotentiale heben
    Etablierung eines ständigen Lernprozesses, wie Meinungsverschiedenheit als Innovationspotential verstanden werden kann. Davon hat ein Unternehmen eine Menge. Hier steckt unglaublich viel Energie drin, die in der Regel total verpufft.
  • Der zweite Schritt:  Kommunikationskultur identifizieren
    Auf welchem Niveau, in welcher Art und Weise werden verschiedenen Meinungen ausgetragen?

Wenn eine Kommunikationskultur verändert werden soll, muss allen Beteiligten ganz klar sein: Draufhauen und Zurückhauen geht gar nicht. Das ist Kindergartenniveau gelebter Gemeinschaft. Unterschiedlichkeit darf und muss dargestellt werden. Transparenz und Toleranz müssen in Lösungen führen. Es kann nicht sein, dass man auf den Positionen ‚richtig‘ und ‚falsch‘ einfach stehen bleibt. Es muss darüber hinausgehen und in ein vorausschauendes Denken münden. Hierzu braucht es eine Fehlerkultur! Nur durch die Auseinandersetzung und das machen von Fehlern lernen wir.

  • Der dritte Schritt: Die gemeinsame Ausrichtung
    Welchem gemeinsamen Ziel sind wir als Unternehmung verpflichtet?

Voraussetzung: Das gemeinsame Ziel verbindet eine Unternehmung. Darauf sollte eine Gruppe sich einigen können.

  • Der vierte Schritt: Etablierung einer neuen Denkstruktur im Umgang mit unterschiedlichen Standpunkten
    Die Ausrichtung MUSS dabei sein, das gemeinsame, das verbindende von verschiedenen Standpunkten zu finden.

Es geht nicht nur um richtig und falsch. Wir leben in einer Zeit in der wir mehr als je zuvor herausgefordert sind unterschiedliche Meinungen und Ansprüche zu leben. Die Geschichte lehrt uns, dass es nicht eine einzige Wahrheit gibt. Dies bedeutet in der Phase der Meinungsbildung, dass wir uns grundsätzlich nicht auf ein Richtig und ein Falsch zurückziehen können.

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WELCHE MÖGLICHKEIT ERGIBT SICH AUS DIESER AKTUELL KONSTELLATION?

Es benötigt ‚Handwerker‘, die mit bestehenden Konstellationen weiter arbeiten können. Um die bestehenden Eskalationsstufe auflösen zu können, benötigt die Gruppe eine Moderation/Mediation, um wieder effektive und konstruktive Lösungen zu finden und dann auch umzusetzen.

Ein mögliches Werkzeug für den nächsten Prozessschritt:
Dynamic Facilitation* – das wichtigste in Kürze

Anwendungsfelder

  • Wenn lineare, starre Moderationen nicht möglich oder gewollt sind
  • Bei sehr komplexen Problemen

Hilfreich wenn

  • Eine wirklich kreative Lösung gebraucht wird
  • Die Lösung von allen mitgetragen werden soll
  • Wenn das Vertrauen der Teilnehmer untereinander wachsen soll

Geeignet für

  • Strategische Fragen
  • Unlösbare Probleme
  • Konflikthafte oder emotional „aufgeladene“ Fragestellungen
  • Themen, die versteckte Dimensionen haben

Nicht geeignet, wenn

  • Themen unkritisch sind
  • Teilnehmer bei der zu behandelnden Frage entspannt sind und kultiviert diskutieren können

Voraussetzungen für Dynamic Facilitation

  • Teilnehmer müssen ein echtes Interesse haben, ihr Problem zu lösen
  • Teilnehmer müssen die Fragestellung die ganze Zeit gemeinsam bearbeiten können
  • Es muss genügend gemeinsame Zeit zur Verfügung stehen
  • Es darf nicht nur eine begrenzte Zahl an Optionen möglich sein
  • Das Thema sollte eine emotionale Komponente haben

Zeitbedarf

  • Je nach Fragestellung zwischen 2 und 8 Stunden,
  • jeweils zweistündige Arbeitsblöcke werden empfohlen, diese können entweder an einem Tag stattfinden oder auch über mehrere Tage oder Wochen verteilt sein

Kurze Beschreibung der Methode

Diese Methode ist geeignet, wenn Emotionen hoch kochen, gegensätzliche Ansichten überwiegen und eine gemeinsame Problemlösung fast unmöglich scheint.

Üblicherweise hilft in solchen Situationen, die Argumente aller Seiten zu hören, Informationen und Sichtweisen zu sammeln und dafür zu sorgen, dass alle Beteiligten sich gehört fühlen. Anders gesagt: Beide Seiten müssen erst einmal „Dampf ablassen“, bevor eine konstruktive Diskussion wieder möglich wird.

In Situationen wie diesen, wenn viel Energie im System ist, die Probleme komplex sind und Gefühle hohe Wellen schlagen, eignet sich die Methode „Dynamic Facilitation“, um eine emotional stark involvierte Gruppe trotz aufgeheizter Atmosphäre zu einem gemeinsamen Ergebnis zu führen.

Ein Moderator führt den Ablauf. Es handelt sich aber nicht um eine Konfliktmoderation, sondern er hilft der Gruppe dabei, eine gemeinsame Strategie zu entwickeln

Dynamic Facilitation* – der Ablauf

Dynamic Facilitation dynamic facilitation workshop 160x300 Es werden Pinnwände mit folgenden Überschriften aufgestellt:

  1. Herausforderungen/Fragen
  2. Lösungen/Ideen
  3. Bedenken/Einwände
  4. Informationen/Sichtweisen

Erste Fragen werden formuliert.

Üblicherweise hagelt es nach kurzer Stille erwartungsgemäß Vorschläge, Einwände, offene Fragen und subjektive Sichtweisen.

Der Moderator (Mediator) sortiert alle Äußerungen passend unter diese vier Überschriften ein.

Dabei ist es unwichtig, ob ein Einwand zu der zuvor geäußerten Lösung „passt“.

Als Dynamic Facilitation Moderator unternimmt man ganz bewusst nichts, um die Gruppe auf einem „linearen Weg“ zu halten.

Dieses Vorgehen entspricht am ehesten den Vorgängen in unserem Gehirn. Unsere Gedanken kommen meist nicht druckreif linear, sondern eher spontan und ungeordnet. Dynamic Facilitation kommt unseren natürlichen Denkstrukturen entgegen und setzt genau hier an. Die Gruppe wird nicht gezwungen, einen vom Moderator geplanten Moderationsplan einzuhalten, sondern kann ihrer Energie zunächst einmal freien Lauf lassen. Das „Einsortieren“ der Diskussionsbeiträge unter die vier Überschriften macht die (Zwischen-) Ergebnisse und Fortschritte gleichzeitig sichtbar und gibt der Gruppe ein Minimum an Struktur zurück. Gleichzeitig ermöglicht Dynamic Facilitation den Teilnehmern „im Fluss“ zu bleiben und zunächst einmal alles, was dringend unter den Nägeln brennt, loszuwerden.

Dynamic Facilitation* arbeitet mit Einwänden

Immer, wenn jemand einen Einwand macht, fragt der Moderator: „Was genau ist Ihre Befürchtung?“. Damit wird der emotionale Anteil der Äußerung aufgenommen und anerkannt, aber von den sachlichen Aussagen getrennt. Wichtig hierbei ist, die Bedenken nicht als Werturteil über den Vorschlag eines anderen Teilnehmer aufzuschreiben, sonst kann es zu sich gegenseitig aufschaukelnden „Ping Pong“-Schlaufen kommen, die man aus üblichen Sitzungen kennt. Auf Argument folgt Gegenargument und schließlich Wertung, dann ein weiteres Gegenargument und so weiter. Diese Schleife verstärkt sich selbst und die Beteiligten Diskussionsparteien können dann meist nicht mehr kreativ arbeiten, sondern nur noch urteilend werten.

Wenn eine solche Schleife droht, geht der Moderator in einem solchen Fall physisch zwischen beide Diskussionsparteien und fragt abwechselnd nach Bedenken und alternativen Lösungen und sortiert diese in die passenden Listen ein. Auf diese Weise wechselt die Aufmerksamkeit vom Dissens zwischen den beiden Parteien auf den Moderator und die Visualisierung. Meist macht sich dann nach kurzer Zeit Entspannung auf beiden Seiten breit, wenn einerseits die Angriffe aufhören und andererseits die Bedenken ernst genommen werden. Dies ist die wichtigste Grundvoraussetzung, um sich anschließend wieder gegenseitig zuhören und produktiv miteinander arbeiten zu können.

Typische Phasen der Dynamic Facilitation*

Nach circa 2 Stunden lässt die Energie in der Projektgruppe „Onlineportal“ nach. Die Beiträge werden ruhiger und weniger. Zunächst einmal scheint alles Wichtige und Drängende gesagt zu sein, allerdings ist noch keine Lösung in Sicht.

Jetzt gilt „Ruhe bewahren“, denn auch diese Phase gehört bei der Dynamic Facilitation dazu. Ein typischer Verlauf ist:

„Dampf ablassen“ – Prozess der Reinigung

Am Anfang sehen die Teilnehmer immer das, was sie schon vorher wussten: ihre eigenen Wahrnehmungen, Lösungsideen und Vorbehalte. Der Moderator fördert diese Phase und fragt aktiv nach vorhandenen Lösungsvorschlägen. Die Teilnehmer sollen sich dadurch „entleeren“ und alle Vorschläge, Argumente, Gegenargumente und Bedenken benennen. Diese äußere Fülle führt zur inneren Leere. Die Teilnehmer werden dadurch in der Regel ruhiger, da sie sich gehört fühlen. Erst jetzt kann Raum für etwas Neues entstehen.

Kurz vor dem Durchbruch

Wenn die Diskussion langsam erstirbt und alles Wichtige gesagt zu sein scheint, tut der Moderator in dieser Situation – nichts!

Einige Teilnehmer können davon irritiert sein, andere studierten weiterhin die Aufzeichnungen auf den vier Listen. In dieser Situation ist es wichtig, der Gruppe ihren Raum für den eigenen Erkenntnisprozess zu lassen. Das Vertrauen liegt darauf, dass der Prozess Lösungen hervorbringt.

In der Regel folgen dann die ersten integrierenden Statements von einzelnen Teilnehmern. „Was wäre, wenn wir die vorgeschlagene Struktur in einem strukturierten Prozess testen und die Erfahrungen anhand der diskutierten Kriterien systematisch auswerteten?“ Weitere Ergänzungen und Erwägungen folgten, und es entwickelte sich langsam eine Zustimmung im Raum. Oftmals muss dann über die Lösung am Ende einer Dynamic Facilitation gar nicht mehr abgestimmt werden, da sie sich aus der Diskussion einleuchtend für alle automatisch ergibt.

Der wesentliche Nutzen von Dynamic Facilitation*

Dynamic Facilitation gehört zu den systemischen Methoden. Sie führt Veränderungen in dynamischen Systemen herbei, in dem sie den Mitgliedern den Raum bietet, ihre Argumente kraftvoll auszutauschen, ohne dabei durch eine vorausgeplante streng methodische Abfolge auszubremsen. Dynamic Facilitation ermöglicht eine Neuordnung von Gedanken und Gefühlen, speziell in komplexen Situationen. Mit ihrer nur geringen äußeren Struktur schafft Dynamic Facilitation letztlich Raum für die Selbstorganisation der Teilnehmer.

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Meilensteine zur Umsetzung dieser Methode 

  • Umfrage, ob dieses Tool von allen Beteiligten akzeptiert wäre
  • Bestimmung Kosten
  • Bestimmung Räumlichkeiten
  • Bestimmung Moderation interne oder externe Ressourcen

* Inhalte zu Dynamic Facilitation mit freundlicher Genehmigung https://organisationsberatung.net und weitere Materialien von initio Organisationsberatung unter www.organisationsberatung.net.

 

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