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Agilität braucht einen anderen Mindset

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Fakt: Agilität brauche eine andere Art von Führung und macht einen Wandel in der Führungskultur notwendig

Ein Interview mit Dr. Frank Kuhnecke zu dem neuen Buch, dass er mit Andreas Benkowitz zur Zeit ONLINE (writing out loud 🙂 basiert auf dem Konzept working out loud) schreibt.

Angelika Stein-Thelen: Frank, Ihr schreibt gerade an einem neuen Buch ‚6 Trends und Erkenntnisse – New Work – Neue Führung – Neue Formen der Zusammenarbeit‘. 

Drei Themen sind uns beiden im Vorgespräch zu diesem Interview klar geworden und uns beiden in unserer Zusammenarbeit am Herzen:

  • Wie sieht die Psychologie hinter ‚agil‘ aus?
  • ‚Agil sein‘ erfordert ein neues Mindset

Beginnen will ich der Frage, wie siehts Du eigentliche die Psychologie hinter ‚agil‘?  

Dr. Frank Kuhnecke:
Zwei NeurowissenschaftlerInnen haben gezeigt, wie elementar wichtig Beziehung ist, damit Organisationen optimal funktionieren können (How Emotions Are Made, Lisa Feldman Barrett (2018); Social Neuroscience, Russell K. Schutt (2015)).

Menschen sind nicht genetisch programmiert, sich „sozial“ zu verhalten. Wir alle mussten dieses „Herdenverhalten“ lernen. Gleichzeitig waren wir als Spezies immer auf die Zusammenarbeit mit anderen angewiesen. Der kleine, schwache Homo Sapiens Sapiens alleine in der Savanne – ohne andere Homo Sapiens Sapiens – keine Chance. Aber eine Gruppe von Home Sapiens Sapiens, die miteinander kommunizieren können, ihre Emotionen und Absichten austauschen und ihr Verhalten darauf ausrichten können – keine Chance für Tiger, Löwen oder welche Jäger auch immer.

Also: wir mussten „sozial“ sein, um zu überleben. Die aktuelle Neuro-Evolutionsforschung kommt zu dem Ergebnis, dass sich unser Gehirn in dieser Form und zu dieser Größe entwickelt hat, um genau diese Fähigkeit zu schaffen. Wir brauchen die anderen Homo Sapiens Sapiens und das ist tief in unserem Gehirn verankert.

Der zweite Aspekt sind Emotionen. Emotionen stärken die Gruppenbindung. Für stabile Gruppen ist die Erweiterung des emotionalen Repertoires entscheidend, um die Stärke der sozialen Bindungen und den Zusammenhalt der Gruppe zu erhöhen. Wir brauchten mehr Emotionen, um zu überleben, was bedeutete, dass wir größere und vernetzte subkortikale Hirnareale brauchten. Das menschliche Gehirn wurde geformt, um soziale Bindungen zu unterstützen und die Gruppenfunktion zu verbessern. Heute machen soziale Bindungen uns gesünder und erhöhen die Lebenserwartung.

Somit ist unser Gehirn – vor allem – sozial. Es ist für Kommunikation gemacht. Seine Plastizität ermöglicht es, viel flexibler auf Gruppensituationen zu reagieren. Ein Gehirn, das sowohl sozial als auch plastisch ist, ist ein Gehirn, dessen Funktionieren nur in einem sozialen Kontext, in Beziehungen verstanden werden kann. Die menschliche „Sozialität“ ist somit tief in die Biologie des Gehirns und damit in die bewusste und unbewusste Funktionsweise unseres Geistes eingebettet. Anders ausgedrückt: damit das Gehirn optimal funktionieren kann, brauchen wir gute Beziehungen. Unsere Kognitionen existieren hauptsächlich, um soziale Beziehungen aufrecht zu erhalten (und nicht andersherum!).

Angelika Stein-Thelen: Frank, uns beiden ist klar, dass ‚agil sein‘ ein neues Mindset erfordert, aber was machen Führungskräfte in ‚alten hierarchischen Strukturen‘?Grundsätzlich: Agilität erfordert einen neuen Mindset bei Führungskräften und MitarbeiterInnen, der Angst frei ist, der die Fähigkeit hat, Beziehungen herzustellen, Konflikte zu lösen und Lösungswege zu moderieren und zu aktivieren und zu ermöglichen. Organisationen, die noch in den alten hierarchischen Strukturen funktionieren, führen letztendlich nicht zu Selbstverantwortung der MitarbeiterInnen. Das ist aber im Prozess von ‚agil sein’ eine – so zu sagen – notwendige Tugend der Selbstverantwortung zu leben. Du sagst: „Selbstverantwortung und Agilität sind keine Methoden, sondern Verhaltensmuster, die auf Einstellungen basieren.“

Dr. Frank Kuhnecke: Wir sehen ein Phänomen, dass auf allen Hierarchiestufen zu beobachten ist. Der Hintergrund: Unser Gehirn ist für Beziehung gemacht, sodass Beziehungsstörungen oft über fachliche Fragestellungen dominieren. Aus unserer Erfahrung mit Führungsfeedbacks wissen wir auch, dass Beziehungsstörungen oder unklare Beziehungen mit der eigenen Führungskraft von den MitarbeiterInnen als sehr belastend empfunden werden.

Praktisch bedeutet dies, dass wir Einzelpersonen, Teams, Organisationen in Bezug auf Beziehungsaufbau und Beziehungspflege Raum geben sollten. Unsere Organisationen sollten auf die Bildung von Beziehungen ausgerichtet sein!

Damit unser aller Gehirne optimal funktionieren können – für Sinn, Denken, Freude und Leistung – müssen Situationen geschaffen werden, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass

  • sich stabile Beziehungen entwickeln können in denen dann auch kritische Themen angesprochen werden können und die Sicherheit besteht, inhaltliche Konflikte souverän zu bearbeiten,
  • positive Emotionen geweckt werden,
  • Menschen in der Lage sind, zu synchronisieren,
  • Bedürfnisse erfüllt werden können,
  • Menschen sich selbst zu überprüfen können und
  • die Aktivierung von Abwehrmechanismen vermieden wird.

Die Tatsache, ob im Unternehmen SCRUM-Master eingesetzt sind oder viele öffentlich sichtbare KanBan-Boards, sagt wenig über die Wirkung aus. Dieses Phänomen hat sich in der Vergangenheit schon bei der Einführung von LEAN-Prozessen gezeigt.

Angesichts der sichtbaren Trends ist vielen Unternehmen klar, dass Veränderungen nicht aufzuhalten sind. Unter anderem sind die Trends:

  • Die Kreativität aller Mitarbeiter zu nutzen
  • Die Reaktionsgeschwindigkeit zu erhöhen
  • Eine stärkere Kundenorientierung zu etablieren
  • Knowledge Worker wirklich nutzen
  • Die Sinnfrage zu beantworten

In der neuen Welt wartet der Kunde nicht lange auf Angebote und ist auch mit der Aussage: „Ich habe es weitergeleitet“ nicht zufrieden.

Vielen Unternehmen ist damit klar, dass Kreativität und Innovation nicht mehr die Aufgabe einiger Weniger ist.

Eine Lösung versprechen die agilen Ansätze. Dabei sind die Methoden gar nicht so neu. Die meisten Methoden sind schon als Problemlösung in komplexen Systemen am Ende des letzten Jahrtausends beschrieben worden, aber jetzt scheint die Zeit reif zu sein für neue Verhaltensmuster. Die alten Führungs- und Organisationsmethoden lassen sich nicht weiter optimieren, um Innovation und Reaktionsgeschwindigkeit zu fördern.

Der ideale MitarbeiterIn ist unabhängig von der Hierarchiestufe intrinsisch motiviert, handelt selbstverantwortlich und übernimmt Verantwortung, ist innovativ und fällt eigenständige Entscheidung, bei denen das Ziel der Gesamtfirma berücksichtigt wird.

All das kann man jedoch nicht verordnen oder delegieren. Damit Menschen in dieser Form agieren können, brauchen sie drei Grundvoraussetzungen.

Angstfreiheit und Begeisterung

Menschen müssen darauf vertrauen können, dass ihre Entscheidungen, die sie nach besten Wissen und Gewissen getroffen haben, ihnen nicht schaden. Wenn Sie Angst haben, dass ihre Entscheidung negative Konsequenzen hat, die sie nicht vorhersagen können, werden Menschen vorsichtig. In der Neuropsychologie ist bekannt, dass ängstliche Menschen sich nicht mit dem Ziel und den Möglichkeiten beschäftigen, sondern mit der Absicherung gegen negative Konsequenzen. Wenn es sicherer ist, auf Management-Entscheidungen zu warten, statt selber zu entscheiden, wird nicht entschieden. Deshalb ist Angstfreiheit eine notwendige Voraussetzung für die angestrebte Verhaltensänderung. Wenn diese gegeben ist und es kommt dann auch noch Begeisterung dazu, kann Agilität gelebt werden.

Beziehungsfähigkeit

Gute und schnelle Entscheidungen können getroffen werden, wenn Menschen offen miteinander reden können. Besonders dann, wenn es unterschiedliche Meinungen gibt. Deshalb sind Konfliktfähigkeit und Vertrauen wichtige Voraussetzung für schnelle Abstimmung auf dem kurzen Weg. Die Qualität einer Beziehung zeigt sich nicht dann, dass alles klappt, sondern im Konflikt. Das Problem ist dabei weniger die Lösung der Konflikte, sondern, dass diese erst gar nicht thematisiert werden. Nicht angesprochene und nicht gelöste Konflikte im Unternehmen erhöhen sofort den Rückzug auf Formalien.

Sinnhaftigkeit

Die Forschung des Wertewandels machen deutlich, dass die Frage nach dem Sinn für Menschen immer bedeutsamer wird. Wenn ich weiß, wofür ich etwas tue und ich dieses Ziel als wichtig und richtig betrachte, hat Demotivation nur eine geringe Chance. Anders lässt sich das hohe Engagement von Begleitern in Hospizen bei gleichzeitig sehr schlechter Bezahlung nicht erklären. Sinnhaftigkeit braucht eine hohe Klarheit der Intention. Intention ist die Absicht hinter einer Maßnahme, die Antwort auf die Frage: wofür machen wir das? Das betrifft den grundsätzlichen Zweck des Unternehmens, wie auch die Strategie und die einzelne Maßnahme. Diese Diskussion sind in der Arbeitswelt neu und für die meisten Führungskräfte eine wirkliche Herausforderung. Dabei werden Unternehmen auch in ihrem sozialen Fokus gemessen. Eine Studie hat z. B. gezeigt, dass Unternehmen, die einen ausschließlichen Fokus auf Shareholder Value haben, nicht erfolgreicher sind als andere.

Somit sind die drei Größen Angstfreiheit und Begeisterung, Beziehungsfähigkeit und Sinnhaftigkeit die Voraussetzung für den Wandel und brauchen unsere ganze Aufmerksamkeit.

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Agilität erfordert eine ‚andere Art der Kommunikation‘

Folgende Fragen ergeben sich daraus für eine Führungskraft:

  • Was muss ich machen, damit Agilität in einem – noch vorhandenen hierarchischen System bzw. Struktur – ermöglicht wird?
  • Wie muss ich kommunizieren, damit der Austausch klappt, mit denen, die noch nicht ‚so agil’ arbeiten?
  • Wie kann ich diese Veränderung im Unternehmen hinzu einem neuen Mindset ‚Agilität‘ fördern, unterstützen?

 

Dr. Frank Kuhnecke: Seit mehr als 30 Jahren ist er Organisationsberater und Veränderungscoach und hat als Leiter einer Coaching-Akademie hunderte von Coaches und Trainern ausgebildet und zertifiziert. Er ist immer wieder davon fasziniert, wie Menschen es schaffen, sich unfassbar komplexe Probleme zu bauen – und wie einfach die Auswege sind, wenn man „ganz einfach“ im richtigen Augenblick die richtige Intervention anwendet.

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Hilfe, wie umgehen mit schwierigen Patienten?

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angelika stein-thelen kommunikation Umgang mit schwierigen Patienten

Die reale Not der vielen guten helfenden Hände im Gesundheitssystem

Letztens sprach ich mit einer menschlich-orientierte Krankenschwester. Es blieb mir im Gedächtnis, welches Statement sie zur vorherrschend mangelhaften Patientenzuwendung machte: “Ganz natürlich sind viele an den Grenzen des menschlich Machbaren im Alltag angekommen. Viele Kollegen sind ganz einfach froh, wenn der Arbeitstag rum ist. Viele werden in diesem Job nicht alt und wenn, dann haben sie körperlich echt zu kämpfen. Wir als Fachpersonal tragen aber selbst auch dazu bei, dass sich die Arbeitsbedingungen so verschlechtert haben. Man mag es kaum glauben, aber der Schmerz über die Umstände ist immer noch nicht groß genug: Streiken bedeutet sich selbst zu engagieren und das tun die wenigsten; nicht aus Angst, sondern aus Müdigkeit,” ergänzt sie nachdenklich.

Ein Plädoyer für die Guten im Gesundheitssystem

Nach eineinhalb Jahren als betroffene Angehörige eines kranken Familienmitgliedes, der von 12 Monaten letztendlich 10 Monate stationär behandelt wurde, kann auch ich von persönlichen Erfahrungen sprechen, wie sich die ständigen Kürzungen im Gesundheitswesen auf Leib und Seele auswirken. Was mein Mann erlebt hat, dass steht nochmals auf einem ganz anderen Blatt: Folgen einer unsachgemäßen Behandlung bis hin zur falschen Medikamentenvergabe. Hier sein Blogbeitrag.

Nach 18 Monaten hat uns der Alltag fast wieder eingeholt, aber ich möchte nicht vergessen, was Menschen im Gesundheitswesen immer wieder aufs Neue jeden Tag leisten. Der Patient – ist besten Falls – aus dem Krankenhaus entlassen, sie aber stehen nach wie vor in den gegebenen oftmals schwierigen Umständen.

Die meisten dieser guten Lastenträger im Gesundheitswesen erhalten keine angemessene finanzielle Entschädigung für ihre täglichen Leistungen.

Meine Würdigung gilt ihren außerordentlichen Leistungen, wenn sie es denn schaffen, Patienten wie Menschen zu behandeln. Dies hat meinen höchsten Respekt.

Das How-to der gute Kommunikation im Umgang mit Patienten

Das Leben bietet uns immer wieder große Lernfelder an. Fast ironisch: Unser erstes gemeinsames Training fand in einer großen Praxis in einem Krankenhaus statt. Das Thema:  „Umgang mit schwierigen Patienten“. Manchmal spricht das Leben für sich …

Dieses erste Training zum Wiedereinstieg, nach der langen Krankheitsphase, war eine wirklich erfrischende Erfahrung für uns Trainer. Meine ganz persönlichen Erlebnisse mit dem Patienten, als Angehörige und mit den verschiedenen Mitarbeitern im Gesundheitswesen kommen nun den Teilnehmern zu gute. Wir sind zu Sparringspartnern geworden, die auf Basis der vielen Gespräche und Auseinandersetzungen mit Blick aus der jeweiligen Perspektive agieren. Wir erkennen aus eigener Erfahrung deutlich den individuellen Schmerz und können die Herausforderungen im Alltag nachvollziehen.

Das Training erfüllt drei Kernbedürfnisse:

  • Mitarbeiter wünschen sich eine ganz praktische Anleitung im Umgang mit schwierigen Patienten
    Die Anforderungen an die Mitarbeiter sind in den letzten Jahren gewachsen. Fortbildungen für variantenreichere Kommunikationsverhalten und die Auswahl an Handlungsoptionen und -strategien, die sich konkret auf die gegebenen Umstände des einzelnen Mitarbeiters beziehen, werden mehr denn je von den Mitarbeitern selbst in den Personalabteilungen angefragt.
  • Ökonomisch: Das schärfste Unterscheidungskriterium am Gesundheitsmarkt ist die Patienten-Zufriedenheit
    Ja, im Gesundheitswesen sind die Ressourcen sehr knapp. Trotzdem oder gerade ist die persönliche Weiterempfehlung von Patient zu Patient sehr profitabel. Oftmals ist für den einzelnen Patienten das Unterscheidungskriterium “Welche Aussagen treffen andere Patienten über die Qualität der Betreuung” zielführend.
    Auf den Internetdarstellungen von Krankenhäusern oder Arztpraxen wird oft das wichtigste Unternehmensziel angepriesen: Der Patient steht im Mittelpunkt.
    Seine Zufriedenheit mit der Betreuung erscheint als oberstes Ziel. Doch auf Nachhaltigkeit geprüft: Wie viele Patienten würden eine positive Empfehlung nach ihrem persönlichen Aufenthalt in der Einrichtung abgeben?
    Medizinische Leistungen sind generell leichter vergleichbar, aber dem Patienten nicht alleine wichtig.
  • Defizite ausgleichen: Grundlagen gut funktionierender Kommunikation gerade für Berufs- oder Quereinsteiger im Gesundheitswesen
    Gerade die Berufs- oder Quereinsteiger brauchen hier Unterstützung. Diese Grundlagen guter Kommunikation werden nicht an der (Fach-)Schule oder im Studium vermittelt, sind aber heutzutage eine wichtiges Handwerkszeug für einen gelingenden Praxisablauf und damit eines guten Arbeitsklimas.

Unsere persönliche Motivation ist es ein umfassenderes Verständnis zu schaffen: Von der nur allzu leicht aus Überforderung entstehenden Konfrontation zur gekonnten Kooperation

Krankenhausaufenthalte können für Patienten und Angehörige zu einer durch und durch existentiellen Erfahrung werden 

Auf unserem Weg durch Arztpraxen und Krankenhäuser sind uns die unterschiedlichsten Menschen begegnet. Oftmals haben sich Menschen in diesem speziellen Umfeld völlig unzugänglich verhalten. Der zu Grunde liegende Verständnisrahmen stimmte ganz und gar nicht überein. Damit ich auf jeden Fall richtig verstanden werde: Es gab auch sehr tolle und zugewandte Ärzte, Schwester, Pfleger und Mitarbeiter im Sozialdienst; sie waren aber leider viel zu selten.

Betrachte ich heute rückblickend die Situation als Kommunikationsexpertin wird mir folgendes Bild sehr plastisch: Gefühlt waren alle Beteiligten oft hoffnungslos überfordert. Überforderte Patienten, überforderte Angehörige und überforderte Mitarbeiter im Gesundheitswesen ergibt eine tragische bis hin dramatische Ist-Situation. Und es entsteht eine bleierne Atmosphäre zwischen dem Patienten, die das Gesunden nicht gerade unterstützt, sondern im Gegenteil – noch mehr Krankheiten ermöglicht.

Dass ich Tag und Nacht für meinen Mann zur Stelle sein konnte, hat auch mich finanziell meine persönlichen Reserven gekostet. Privat oder gesetzlich versichert ist dabei völlig egal. Als Ehepaar haben wir die Zukunftsplanung mit einer chronischen Krankheit zu leben ohne die Hilfe eines funktionierenden Sozialstaates zu bewältigen. Hilfe gibt es erst dann, wenn wirklich alle Ressourcen aufgebraucht sind. Die Tatsache, dass die chronische Krankheit vor 30 Jahren ausbrach, hat das Fundament gegeben, dass keine Zusatz- oder Pflegeversicherung greift. Das Motto: “Der Mensch ist ja schon krank. Das versichern wir – natürlich – nicht. ”

Dass ich als Lebenspartner freiberuflich unterwegs bin, hat dem System so manche Pflege- und Betreuungskosten erspart. Dass wir weltweit gesehen ein sehr gutes Gesundheitssystem haben, möchte ich hier erst gar nicht näher betrachten. Nur soviel: Nach diesem Jahr der vielschichtigen Erfahrungen sei die Frage erlaubt: Wie schlimm muss es noch werden, bevor wir es auch so nennen können.

Ja, es stimmt: Das Gesundheitssystem ist dabei seinen Rest an Menschlichkeit zu verlieren und an manchen Tagen gab es so gar keine Portion an Zuwendung. Eher war es umgekehrt: Wir waren oftmals in der Situation, die Mitarbeiter im Krankenhaus bei Laune zu halten.

Zurüstung und Ermutigung für Mitarbeiter im Gesundheitswesen 

Als einzelne kann ich zwar keine großen Umwälzungen im Gesundheitssystem leisten, aber ich kann im Bereich der menschlichen Kommunikation initiieren, dass die Menschen, die im Gesundheitswesen arbeiten, Zurüstung und Ermutigung durch unsere Trainings erfahren:

  • Vorzeigen, dass selbst unter Zeitdruck ein schwieriger Patient in seinen Beweggründen verstanden und auf der menschlichen Ebene abgeholt werden kann
  • Dabei die eigene Unzulänglichkeit, Angst oder Überforderung erkennen und sich bewusst für mögliche bessere Handlungs- und Lösungsansätze entscheiden
  • Das Erlernte ganz pragmatisch und praktisch in Übungen umsetzen
  • Die persönliche Überprüfung der eigenen Handlungsveränderung anhand einer Videoaufzeichnung aus der vorangegangenen Übung nachvollziehen
  • Vielfältiges Feedback von den anderen Teilnehmern aus der Gruppe und natürlich von uns als Kommunikations-Trainern

Das ist definitiv eine geballte und intensive Zurüstung. Die Referenz aus dem letzten Training im Kompetenzzentrum für Radiologie und Nuklearmedizin Boos-Moog zeigt, dass nicht nur wir als Trainer ermutigt waren, sondern auch die Teilnehmer, die gleich die neu gewonnenen Erkenntnisse im Alltag einsetzten. Die erfrischenden Teilnehmerstimmen nach dem letzten Training, zeigen mir, dass es die richtige Richtung ist.

Was für ein erfüllendes Arbeiten.

stein-thelen kommunikation - umgang mit schwierigen patienten

Veränderung: Bedrohung oder Chance?

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angelika brandner kommunikation bedrohung oder chance

Besonders in Veränderungs-Prozessen hören wir immer wieder von Führungskräften, dass sie nur zu oft mit Widerständen, hartnäckige Kommunikationsstörungen, innere Kündigungen und „unerklärlichen“ Missverständnissen konfrontiert sind.
Aus der Erfahrung wissen wir, dass jetzt die kommunikative Kompetenz der Führungskraft maßgebend ist – für Loyalität, Produktivität und Zielerreichung.

Auch einbindende Veranstaltungen im Vorfeld bleiben oft an der Oberfläche, wollen den Change ‚verkaufen‘ und lösen Widerstände und systemische Probleme nicht wirklich.

Psychosoziale Kompetenz wird zum entscheidenden Veränderungsfaktor

Interessant, welche Ableitungen der deutsche Zukunftsforscher Leo A. Nefiodow in seinem Buch ‚Der sechste Kondratieff – Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information (Sankt Augustin, 2006) trifft:

angelika brandner sechster Kondradieff

Im Rahmen der umwälzenden Entwicklungen von der Dampfmaschine bis zur Informationsgesellschaft stellt der ‘6. Kondratieff Zyklus’ die menschlich kompetent agierende Führungskraft in den Mittelpunkt. (Im Zusammenhang mit Teamentwicklung wird sie auch die psychosoziale Kompetenz genannt.)
Nefiodow stellt nachweislich die Forderung auf, die ‘Psychosoziale Kompetenz’, sprich: den kommunikativ kompetenten und förderlichen Umgang miteinander als zentralen Produktivitätsfaktor neben Prozessen, Information und Kapital  zu erkennen und gezielt zu entwickeln.

Was definiert psychosoziale Kompetenz? 

angelika_brandner_kommunikation_psychosoziale Kompetenz

Nun: Was benötigen sie im Team um psychosoziale Kompetenzen zu entwickeln?

angelika brandner veränderungsprozess

Eine Vision – ein inneres Bild, um einen Weg mit klaren Entscheidung in der Vorgehensweise treffen zu können

Mag das Bild aus der Natur – Raupe, Verpuppung, Schmetterling – auch oft zitiert worden sein, so beinhaltet es doch eine so tiefe Symbolik für jeden, der sich im Sich-selbst-neu-erfinden befindet. Anhand dieser Metapher (oder auch Storytelling) gebe ich ihnen – in diesem Fall dem Leser eines Artikel zum Thema Veränderung – ein Bild mit, dass ihm schnell erklärt, welche Vorteile durch einen konstruktiv geführten Veränderungs- bzw. Chance-Prozess gewinnen kann.

Im zweiten gilt es jedem Einzelnen in einem Team – neben einer innerlichen Vision – vor allem aber auch die Ermutigung mit zu geben, die sich aus ganz pragmatisch handfesten Erkenntnissen für das Gelingen eines Change-Prozesses definieren:

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A. Die Motivationsstruktur des Einzelnen im jeweiligen Team 

Veränderungen rufen beim Menschen zu aller erst Unbehagen aus, weil wir nun mal an unseren Gewohnheiten hängen. (Manchmal sogar wider eines besseren Wissens.)  Im zweiten Schritt entscheidet unsere persönliche Motivationsstruktur, ob und wie wir wann Gefallen an einer Veränderung finden oder auch nicht.

  • Wenn dem Team klar ist, was dem Einzelnen wichtig ist
  • Welche Herausforderungen und Chancen genau in dieser Konstellation von Mitarbeitern liegt
  • Und der Gruppe insgesamt klar ist, warum es wichtig ist die Umsetzung einer spezifischen Veränderung durchzuführen

dann ist es um ein vieles leichter Konflikten auf kognitiver Ebene zu begegnen anstatt im emotionalen blind zu fischen.

angelika brandner kommunikation führung

B. Die Führungskraft hat im Veränderungsprozess die wichtige Aufgabe sein ganzes Team abzuholen, aufzuklären, zu motivieren, die Richtung vorzugeben und in der Art und Weise der Umsetzung eines Veränderungsprozesses ein Vorbild zu sein. Dabei sehen wir aus der Erfahrung folgende Schwerpunkte in der Kommunikation:

  • Widerstände inhaltlich und menschlich gelten lassen
  • Gesteigerte Wahrnehmung statt vorschnelles Einordnen der Motivation des Gegenübers
  • Das schmerzhaft Offensichtliche gelassen ansprechen
  • Wahrhaftigkeit statt behaupteter Quasi-Nutzen
  • Menschen durch den Veränderungsprozess führen
  • Rollenverständnis: Unterstützen statt durchsetzen

Zusammenfassend:
Das Vermitteln einer Vision, die durch eine gemeinsame Anstrengungen erreicht werden soll und der Inhalte und Rahmenbedingungen des eigentlichen Veränderungsprozesses sind die entscheidendem Schlüssel für das Wohlbefinden eines Jeden in einem Arbeitsprozess. 

angelika brandner kommunikation schlüssel

angelika brandner wording cloud

Die Kraft der Veränderung

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Kraft_der_Veränderung_ab_kommunikationHeute Morgen im Zeitschriften-Geschäft. Die Zeit titelt: „Was ist ein freier Mensch?“ In ihrer Beilage „Philisophie“ mit 48 Seiten werden Fragen aufgeworfen, die manche von uns dieser Tage – mehr oder weniger – doch bewegen wollen:

  • Was ist Gerechtigkeit?
  • Was ist ein freier Mensch?
  • Ist die Menschenwürde noch unser oberster Wert?
  • Was ist Glück?
  • Was bleibt von der Seele?
  • Ist die Liebe tot?
  • Was ist heute Religion?
  • Die Natur. Gibt es sie überhaupt?
  • Ist der Kapitalismus unser Schicksal?

Wir leben in bewegenden Zeiten, die von uns neue Antworten und Handlungskompetenzen erfordern. Veränderung klopft an. Sie erwartet uns.

Wie begegnen wir diesen vielschichtigen Herausforderungen, denen wir in einem agilen Unternehmen schon jetzt begegnen?

Besonders in diesen sogenannten Change-Prozessen erleben Führungskräfte oft „Widerstände”, hartnäckige Kommunikationsstörungen, innere Kündigungen und „unerklärliche” Missverständnisse.

Jetzt wird die kommunikative Kompetenz der Führungskraft maßgebend für Loyalität, Produktivität und Zielerreichung.

Auch einbindende Veranstaltungen im Vorfeld bleiben oft an der Oberfläche, wollen den Change ‚verkaufen‘ und lösen Widerstände und systemische Probleme nicht wirklich.

Um mit diesen Herausforderungen produktiv umgehen zu können und eine nachhaltige Akzeptanz sicher zu stellen, benötigen die Projektleiter,  Geschäftsführer, Berater und Trainer zusätzliche kommunikative Kompetenzen. Ein neues Verständnis im Umgang miteinander ist erforderlich, um in Freiheit zu handeln.

Wie erhalten wir Handlungskompetenz in Phasen der Veränderung?

Die Triebfeder ist Motivation, dass durch das Wissen entsteht, dass wir erkennen, wie es funktionieren kann. Ist dies dann noch gepaart mit der Erfahrung, dass wir uns mit dem Aneignen neuer Fähigkeiten tatsächlich vorwärts bewegen, wird die Frucht ein gutes Gelingen bewirken.

angelika brandner kommunikation 2.1 - Training

Nun: Was zeichnet eine gute Handlungskompetenz aus?

  • Können Sie spontan und gezielt positiven Kontakt zu jedermann aufnehmen?
  • Haben Sie Bewusstheit über das eigene Verhalten und ihre Wirkung auf andere?
  • Wenden Sie bereits Fragetechniken an, um gelassen Missverständnisse aufzulösen?
  • Erkennen Sie die Werte Ihres Gesprächspartners und können Sie diesen argumentativ begegnen?
  • Wie gehen sie mit „zwischenmenschlichen Spielen“ um, z. B. das „Ja, aber …“-Spiel?
  • Können Sie direkt Sprachmuster einsetzen, die Ihnen ermöglichen den anderen zu verstehen, in seinen Bedürfnissen zu begegnen und dabei gleichzeitig Ihren Standpunkt konstruktiv einzubringen, um dann gemeinsam eine dritte Lösung zu erarbeiten?

Charlie Chaplin schrieb an seinem 70. Geburtstag, am 16. April 1959: „Wir brauchen uns nicht weiter vor Auseinandersetzungen, Konflikten und Problemen mit uns selbst und anderen fürchten, denn sogar Sterne knallen manchmal aufeinander und es entstehen neue Welten. Heute weiß ich, das ist das Leben!“

Ein neuer Stern ist geboren

Nutzen wir das Wissen, was bereits vorhanden ist und üben wir uns im Veränderungsprozess, gemeinsam Neues zu schaffen.

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Gelungene Leiterschaft anstelle von einseitig erfolgreichen Managementstrukturen

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Was definiert heute ein erfolgreich geführtes Unternehmen?

Auf diese Gedanken hat mich Niels Pflaegling gebracht. Er hielt einen motivierenden Vortrag bei der Firma Seibert, Wiesbaden, die eingeladen hatten zum Thema ‚Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist und wie agile Organisation heute aussehen kann‘.  (Agile Management). Sein Vortrag bestätigt auch meine Beobachtungen und derer anderen hier im Blog erwähnten Neu-Denker.

Niels Pflaegling lud uns ein, unseren Blick auf folgende Unternehmen zu richten: National auf den dm drogerie markt und international auf Toyota, Google und South West Airlines.

Schnell wurde klar: Es gibt genügend neue Tools, Wissen und Methoden, die zwingend, ausreichend fundiert ein Umdenken im Management begründen.

angelika brandner kommunikation_altes modell

Foto: Quelle Pixabay

Die Frage, die sich dann aber stellte ist, warum lernen Unternehmen nicht von den erfolgreichen?

„Ein sehr starres Korset, was uns in einer führungslosen Organisationsarbeit hält. Ausbildungseinrichtungen, Institutionen und Organisationen beharren auf einem alten Modell. „, so beschreibt es Niels Pflaegling.  „Wir sind doch gar nicht so schlecht! Es hat doch bisher ganz gut geklappt, also wird es schon irgendwie weiterhin funktionieren.“ ACHTUNG Denkfehler: Das heutige Verständnis von Management, basiert auf den Gegebenheiten aus den Anfängen des Industriezeitalters.  Tatsache ist, dass dies der allgemeine Erkenntnisstand von Führung ist, trotz neuer Erkenntnisse: Fest verdrahtet betriebswirtschaftlich im Management und Business.

Gleichzeitig ist jedem bewusst: Der Mensch tut sich immer schwer Bewährtes zurück zu lassen, vor allem dann, wenn es ja noch so – irgendwie – geht. Selbst im Anbetracht der Konsequenzen lässt der Mensch nicht einfach gleich los.

Woran liegt das?

Die Crux: Die Macht des Gewohnten

Es sind unsere Mindsets, Dogmen und festgefahrenen Gedankenmodelle. Diese verhindern, dass wir diese – eigentlich – dringend notwendigen Veränderungen in unseren persönlichen  Leben, in Unternehmen und/oder Gesellschaft vollziehen.

Also gilt erst einmal grundsätzlich: Nicht die Mitarbeiter, die Kunden, Kapitalgeber oder die Gesellschaft behindern ein gutes Gelingen, sondern unsere alten, festgefahrenen Denkstrukturen. Um zu einem neuen Führungsstil zu kommen, müssen wir uns von diesem alten Denken lösen und Führung anders definieren.

„Gelingende Leiterschaft“ ein neuer Begriff  für eine radikale, grundlegende Sichtweise

Die gute Nachricht ist, dass wir lernfähig sind! 

Da wir ja wissen, dass wir nie zu alt sind zu lernen (siehe Blogbeitrag Prof. Dr. Hüther), bedarf es jetzt einiger Erkenntnisschritte, die mit einer neugierigen Frage sofort beginnen kann:

  • Wie und wozu funktionieren diese erfolgreichen Unternehmen anders?

Handhabung der Zielkonflikte in Unternehmen

Die Vorannahmen des alten, traditionellen Managementdenkens:

  • Eigentümerinteressen stehen dem Mitarbeiterinteressen entgegen.
  • Kundeninteresse und Wirtschaftsinteresse sind nicht vereinbar: Ich kann nur wirtschaftlich sein, wenn ich dem Kunden etwas wegnehme.
  • Betriebsrat und Management dürfen sich nicht grün sein: Es muss eine Art Klassenkampf geben. Dies hat seine historische Logik.

Bruch mit der Widerspruchslogik der Zielgruppeninteressen

Bereits in dieser Logik der Zielkonflikte, der jeweiligen Anspruchsgruppen, liegt ein gewaltiger Denkfehler. Wenn wir aber genau hinsehen, wie erfolgreiche Unternehmen arbeiten, wie z. B. dm drogerie markt, dann können wir feststellen, dass mit der Widerspruchslogik der Zielgruppeninteressen gebrochen wurde. Das haben diese erfolgreichen Unternehmen erkannt:

  • Nicht der Kunden wird an erste Stelle gesetzt, da sie sonst ganz schnell Pleite gehen würden.
  • Auch nicht die Eigentümer/Kapitalgeber werden an erste Stelle gestellt, da sie sonst nur Kosten und Shareholdervalues managen, was letztendlich dazu führt, ein Unternehmen auszuhöhlen.
  • In der neuen Logik einer zeitgemäßen und gelingenden Leiterschaft stehen an erster Stelle die Mitarbeiter.  
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Foto: Quelle Pixabay

Intuitiv weiß es eigentlich jeder: Ein Grundbedürfnis des Menschen ist, dass er leisten, mitwirken und beeinflussen will.

Die Magie gelungener Leiterschaft: Zielgruppenansprüche sind in einem positiven Wirkungskreislauf vernetzt. 

angelika_brandner_kommunikation_Wirkungskreis_Zufreidenheit„Wenn Mitarbeiter an erster Stelle stehen, dann tragen sie ebenfalls dazu bei, dass es zu einer Wertschöpfung für die Kunden kommt. Wenn ein Unternehmen, die engagiertesten Teams und Mitarbeiter anzieht, dann kann überlegene Wertschöpfung für Kunden betrieben werden. Und wenn dies geschieht, dann kann diese Vorgehensweise einen gesellschaftlichen Nutzen  stiften, der überdurchschnittlich ausfällt und somit auch die Gesellschaft zufrieden stellt.“, erläutert es Niels Pflaegling.

Negativbespiele geführter Beziehungskriege: Schlecker, die Bankenkrise oder das Ringen der Piratenpartei Deutschland, um gute Beziehungen. Das Motto: Alle spielen sich gegenseitig aus, dann spielt man das eigene Unternehmen in den Keller. So geht die eigentlich Leistung ganz schnell unter.

Es geht um die grundlegende Einsicht und Annahme der Erkenntnis, dass nur alle gemeinsam ein gutes Gelingen erreichen werden.

Das Erfolgskriterium: Den ganzen Wirkungskreis im Blick haben

angelika brandner kommunikation _ Unesco Auszeichnung für nachhaltiges LernenDie Aufgabe ist, diesen positiven Wirkungskreis zu denken und in konkrete, nachvollziehbare Handlungen umzusetzen. Bewiesen hat dies in Deutschland der dm-drogerie markt.

„Wenn es keine Menschen gäbe, gäbe es keine Wirtschaft. Folglich ist die Wirtschaft für den Menschen da und nicht umgekehrt.“

Prof. Götz W. Werner, Gründer und Aufsichtsrat von dm-drogerie markt

Ihre Meinung interessiert uns:

Was denken Sie über diese neuen Gedanken zu Leiterschaft?
Welche Erfahrungen haben Sie bereits machen können, wenn es um das Implementieren eines positiven Wirkungskreises geht?

Wissenwertes
Quellen:
Das ganze Interview mit Niels Pflaegling http://youtu.be/-mDpj44HYsU

Neustes Buch von Niels Pflaegling: Die 12 neuen Gesetze der Führung: Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist http://tinyurl.com/cvrmxrw

dm drogerie markt zum Thema Nachhaltigkeit http://www.dm.de/de_homepage/initiativen/ideen_initiative_zukunft/

Ein weiterer interessante Links in diesem Zusammenhang: http://www.stoosnetwork.org/

angelika brandner kommunikation gelingende Leiterschaft