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Agilität braucht einen anderen Mindset

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Fakt: Agilität brauche eine andere Art von Führung und macht einen Wandel in der Führungskultur notwendig

Ein Interview mit Dr. Frank Kuhnecke zu dem neuen Buch, dass er mit Andreas Benkowitz zur Zeit ONLINE (writing out loud 🙂 basiert auf dem Konzept working out loud) schreibt.

Angelika Stein-Thelen: Frank, Ihr schreibt gerade an einem neuen Buch ‚6 Trends und Erkenntnisse – New Work – Neue Führung – Neue Formen der Zusammenarbeit‘. 

Drei Themen sind uns beiden im Vorgespräch zu diesem Interview klar geworden und uns beiden in unserer Zusammenarbeit am Herzen:

  • Wie sieht die Psychologie hinter ‚agil‘ aus?
  • ‚Agil sein‘ erfordert ein neues Mindset

Beginnen will ich der Frage, wie siehts Du eigentliche die Psychologie hinter ‚agil‘?  

Dr. Frank Kuhnecke:
Zwei NeurowissenschaftlerInnen haben gezeigt, wie elementar wichtig Beziehung ist, damit Organisationen optimal funktionieren können (How Emotions Are Made, Lisa Feldman Barrett (2018); Social Neuroscience, Russell K. Schutt (2015)).

Menschen sind nicht genetisch programmiert, sich „sozial“ zu verhalten. Wir alle mussten dieses „Herdenverhalten“ lernen. Gleichzeitig waren wir als Spezies immer auf die Zusammenarbeit mit anderen angewiesen. Der kleine, schwache Homo Sapiens Sapiens alleine in der Savanne – ohne andere Homo Sapiens Sapiens – keine Chance. Aber eine Gruppe von Home Sapiens Sapiens, die miteinander kommunizieren können, ihre Emotionen und Absichten austauschen und ihr Verhalten darauf ausrichten können – keine Chance für Tiger, Löwen oder welche Jäger auch immer.

Also: wir mussten „sozial“ sein, um zu überleben. Die aktuelle Neuro-Evolutionsforschung kommt zu dem Ergebnis, dass sich unser Gehirn in dieser Form und zu dieser Größe entwickelt hat, um genau diese Fähigkeit zu schaffen. Wir brauchen die anderen Homo Sapiens Sapiens und das ist tief in unserem Gehirn verankert.

Der zweite Aspekt sind Emotionen. Emotionen stärken die Gruppenbindung. Für stabile Gruppen ist die Erweiterung des emotionalen Repertoires entscheidend, um die Stärke der sozialen Bindungen und den Zusammenhalt der Gruppe zu erhöhen. Wir brauchten mehr Emotionen, um zu überleben, was bedeutete, dass wir größere und vernetzte subkortikale Hirnareale brauchten. Das menschliche Gehirn wurde geformt, um soziale Bindungen zu unterstützen und die Gruppenfunktion zu verbessern. Heute machen soziale Bindungen uns gesünder und erhöhen die Lebenserwartung.

Somit ist unser Gehirn – vor allem – sozial. Es ist für Kommunikation gemacht. Seine Plastizität ermöglicht es, viel flexibler auf Gruppensituationen zu reagieren. Ein Gehirn, das sowohl sozial als auch plastisch ist, ist ein Gehirn, dessen Funktionieren nur in einem sozialen Kontext, in Beziehungen verstanden werden kann. Die menschliche „Sozialität“ ist somit tief in die Biologie des Gehirns und damit in die bewusste und unbewusste Funktionsweise unseres Geistes eingebettet. Anders ausgedrückt: damit das Gehirn optimal funktionieren kann, brauchen wir gute Beziehungen. Unsere Kognitionen existieren hauptsächlich, um soziale Beziehungen aufrecht zu erhalten (und nicht andersherum!).

Angelika Stein-Thelen: Frank, uns beiden ist klar, dass ‚agil sein‘ ein neues Mindset erfordert, aber was machen Führungskräfte in ‚alten hierarchischen Strukturen‘?Grundsätzlich: Agilität erfordert einen neuen Mindset bei Führungskräften und MitarbeiterInnen, der Angst frei ist, der die Fähigkeit hat, Beziehungen herzustellen, Konflikte zu lösen und Lösungswege zu moderieren und zu aktivieren und zu ermöglichen. Organisationen, die noch in den alten hierarchischen Strukturen funktionieren, führen letztendlich nicht zu Selbstverantwortung der MitarbeiterInnen. Das ist aber im Prozess von ‚agil sein’ eine – so zu sagen – notwendige Tugend der Selbstverantwortung zu leben. Du sagst: „Selbstverantwortung und Agilität sind keine Methoden, sondern Verhaltensmuster, die auf Einstellungen basieren.“

Dr. Frank Kuhnecke: Wir sehen ein Phänomen, dass auf allen Hierarchiestufen zu beobachten ist. Der Hintergrund: Unser Gehirn ist für Beziehung gemacht, sodass Beziehungsstörungen oft über fachliche Fragestellungen dominieren. Aus unserer Erfahrung mit Führungsfeedbacks wissen wir auch, dass Beziehungsstörungen oder unklare Beziehungen mit der eigenen Führungskraft von den MitarbeiterInnen als sehr belastend empfunden werden.

Praktisch bedeutet dies, dass wir Einzelpersonen, Teams, Organisationen in Bezug auf Beziehungsaufbau und Beziehungspflege Raum geben sollten. Unsere Organisationen sollten auf die Bildung von Beziehungen ausgerichtet sein!

Damit unser aller Gehirne optimal funktionieren können – für Sinn, Denken, Freude und Leistung – müssen Situationen geschaffen werden, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass

  • sich stabile Beziehungen entwickeln können in denen dann auch kritische Themen angesprochen werden können und die Sicherheit besteht, inhaltliche Konflikte souverän zu bearbeiten,
  • positive Emotionen geweckt werden,
  • Menschen in der Lage sind, zu synchronisieren,
  • Bedürfnisse erfüllt werden können,
  • Menschen sich selbst zu überprüfen können und
  • die Aktivierung von Abwehrmechanismen vermieden wird.

Die Tatsache, ob im Unternehmen SCRUM-Master eingesetzt sind oder viele öffentlich sichtbare KanBan-Boards, sagt wenig über die Wirkung aus. Dieses Phänomen hat sich in der Vergangenheit schon bei der Einführung von LEAN-Prozessen gezeigt.

Angesichts der sichtbaren Trends ist vielen Unternehmen klar, dass Veränderungen nicht aufzuhalten sind. Unter anderem sind die Trends:

  • Die Kreativität aller Mitarbeiter zu nutzen
  • Die Reaktionsgeschwindigkeit zu erhöhen
  • Eine stärkere Kundenorientierung zu etablieren
  • Knowledge Worker wirklich nutzen
  • Die Sinnfrage zu beantworten

In der neuen Welt wartet der Kunde nicht lange auf Angebote und ist auch mit der Aussage: „Ich habe es weitergeleitet“ nicht zufrieden.

Vielen Unternehmen ist damit klar, dass Kreativität und Innovation nicht mehr die Aufgabe einiger Weniger ist.

Eine Lösung versprechen die agilen Ansätze. Dabei sind die Methoden gar nicht so neu. Die meisten Methoden sind schon als Problemlösung in komplexen Systemen am Ende des letzten Jahrtausends beschrieben worden, aber jetzt scheint die Zeit reif zu sein für neue Verhaltensmuster. Die alten Führungs- und Organisationsmethoden lassen sich nicht weiter optimieren, um Innovation und Reaktionsgeschwindigkeit zu fördern.

Der ideale MitarbeiterIn ist unabhängig von der Hierarchiestufe intrinsisch motiviert, handelt selbstverantwortlich und übernimmt Verantwortung, ist innovativ und fällt eigenständige Entscheidung, bei denen das Ziel der Gesamtfirma berücksichtigt wird.

All das kann man jedoch nicht verordnen oder delegieren. Damit Menschen in dieser Form agieren können, brauchen sie drei Grundvoraussetzungen.

Angstfreiheit und Begeisterung

Menschen müssen darauf vertrauen können, dass ihre Entscheidungen, die sie nach besten Wissen und Gewissen getroffen haben, ihnen nicht schaden. Wenn Sie Angst haben, dass ihre Entscheidung negative Konsequenzen hat, die sie nicht vorhersagen können, werden Menschen vorsichtig. In der Neuropsychologie ist bekannt, dass ängstliche Menschen sich nicht mit dem Ziel und den Möglichkeiten beschäftigen, sondern mit der Absicherung gegen negative Konsequenzen. Wenn es sicherer ist, auf Management-Entscheidungen zu warten, statt selber zu entscheiden, wird nicht entschieden. Deshalb ist Angstfreiheit eine notwendige Voraussetzung für die angestrebte Verhaltensänderung. Wenn diese gegeben ist und es kommt dann auch noch Begeisterung dazu, kann Agilität gelebt werden.

Beziehungsfähigkeit

Gute und schnelle Entscheidungen können getroffen werden, wenn Menschen offen miteinander reden können. Besonders dann, wenn es unterschiedliche Meinungen gibt. Deshalb sind Konfliktfähigkeit und Vertrauen wichtige Voraussetzung für schnelle Abstimmung auf dem kurzen Weg. Die Qualität einer Beziehung zeigt sich nicht dann, dass alles klappt, sondern im Konflikt. Das Problem ist dabei weniger die Lösung der Konflikte, sondern, dass diese erst gar nicht thematisiert werden. Nicht angesprochene und nicht gelöste Konflikte im Unternehmen erhöhen sofort den Rückzug auf Formalien.

Sinnhaftigkeit

Die Forschung des Wertewandels machen deutlich, dass die Frage nach dem Sinn für Menschen immer bedeutsamer wird. Wenn ich weiß, wofür ich etwas tue und ich dieses Ziel als wichtig und richtig betrachte, hat Demotivation nur eine geringe Chance. Anders lässt sich das hohe Engagement von Begleitern in Hospizen bei gleichzeitig sehr schlechter Bezahlung nicht erklären. Sinnhaftigkeit braucht eine hohe Klarheit der Intention. Intention ist die Absicht hinter einer Maßnahme, die Antwort auf die Frage: wofür machen wir das? Das betrifft den grundsätzlichen Zweck des Unternehmens, wie auch die Strategie und die einzelne Maßnahme. Diese Diskussion sind in der Arbeitswelt neu und für die meisten Führungskräfte eine wirkliche Herausforderung. Dabei werden Unternehmen auch in ihrem sozialen Fokus gemessen. Eine Studie hat z. B. gezeigt, dass Unternehmen, die einen ausschließlichen Fokus auf Shareholder Value haben, nicht erfolgreicher sind als andere.

Somit sind die drei Größen Angstfreiheit und Begeisterung, Beziehungsfähigkeit und Sinnhaftigkeit die Voraussetzung für den Wandel und brauchen unsere ganze Aufmerksamkeit.

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Agilität erfordert eine ‚andere Art der Kommunikation‘

Folgende Fragen ergeben sich daraus für eine Führungskraft:

  • Was muss ich machen, damit Agilität in einem – noch vorhandenen hierarchischen System bzw. Struktur – ermöglicht wird?
  • Wie muss ich kommunizieren, damit der Austausch klappt, mit denen, die noch nicht ‚so agil’ arbeiten?
  • Wie kann ich diese Veränderung im Unternehmen hinzu einem neuen Mindset ‚Agilität‘ fördern, unterstützen?

 

Dr. Frank Kuhnecke: Seit mehr als 30 Jahren ist er Organisationsberater und Veränderungscoach und hat als Leiter einer Coaching-Akademie hunderte von Coaches und Trainern ausgebildet und zertifiziert. Er ist immer wieder davon fasziniert, wie Menschen es schaffen, sich unfassbar komplexe Probleme zu bauen – und wie einfach die Auswege sind, wenn man „ganz einfach“ im richtigen Augenblick die richtige Intervention anwendet.

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Was tun, wenn eine Gruppe droht auseinander zu brechen?

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DIE AKTUELLE SITUATION: EXISTENZIELLE ESKALATION
Eine Unternehmung geht nicht weiter. Alle Beteiligten sind erschöpft, vielleicht wütend, vielleicht desillusioniert oder ganz schlicht entmutigt. KURZ: Der aktuelle Konflikt ist aus dem Ruder gelaufen.

Eine existentielle Eskalationsstufe (Entwicklung Richtung Stufe 7 nach Glasl) auf der alle Beteiligten verlieren, ist erreicht.

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Eine Vorgehensweise von führenden Gruppen innerhalb einer Unternehmung, sich lautstark zu positionieren oder andere, die sich statt Verantwortung zu nehmen in Schweigen hüllen, geht nicht, wenn es um die Gestaltung von Lösungen geht. Einzelne schauen zu, andere führen die Diskussion, so bilden sich Flügel, die letztendlich Mehrheiten (Gefolgschaften) bilden.

Die Auswirkungen:

  • Desorientierung durch ungelöste Konflikte
  • Misstrauen und damit Handlungsunfähigkeit wesentliche Aufgaben weiter voranzutreiben
  • Innere Kündigungen, die zu ausgeführten Kündigungen führen
  • Bis hin zu Imageverlust in der öffentlichen Wahrnehmung

Der Anspruch an gelungener Arbeit

Die Struktur muss es dem einzelnen Mitarbeiter ermöglichen in den Diskurs/Dialog einzusteigen, OHNE ANGST haben zu müssen für sein Denken und Sprechen verurteilt zu werden. Das Ziel dabei sollte immer der Fokus sein, dass wir alle die Ziele der Unternehmung strategisch und nachhaltig umsetzen können.

Das erfordert aber Freiheit auf einem hohen Niveau

„Es ist nicht so, dass wir neue Organisationen erfinden müssen. Wir müssen eine neue Art des Denkens wählen. Ich glaube es ist reine Zeitverschwendung, bestehende Realitäten anzugreifen. Vielmehr wird es Zeit ein neues Modell zu benutzen, das die Komplexität aufweist, ältere Systeme überflüssig zu machen. In dem Maße, wie wir dies tun können, und wir sollten es möglichst schnell tun, denke ich, können wir das anbieten, was für einen Durchbruch in die Zukunft benötigt wird.“
Dr. Don E. Beck (US-amerikanischer Management-Berater und Koautor (mit Chris Cowan) des Buches Spiral Dynamics basierend auf dem Modell von Graves)

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WO STEHT EINE UNTERNEHMUNG?
EIN ANSATZ DER ANALYSE MIT BLICK AUF DEN JETZIGEN PROZESSES

Eine mögliche Sichtweise auf den Veränderungsprozess in Unternehmen basierend auf dem Modell von Graves

„Die Psychologie eines reifen Menschen ist ein sich entfaltender, aufstrebender, sich hin- und herbewegender, spiralartiger Prozess gekennzeichnet durch eine schrittweise Unterordnung eines älteren, niedrigeren Ordnungsverhaltenssystems zu einem neueren, höher entwickelten Systems, das sich durch menschliche existentielle Probleme verändert.“
Dr. Clare W. Graves

Der Fokus dieses Systems richtet sich mehr auf das „Wie“ jemand handelt und spricht (Form), als auf das „Was“ er gerade tut (Inhalt).

Graves Ergebnis in 22 Jahren Forschung: Die Entstehung eines achtstufigen System.

Es ist eine Einteilung, die in aufeinander aufbauende Wertesystemen funktioniert, das jedes in sich eine eigene Welt darstellt. Jedes System hat seine typischen Konflikte und Lösungsmechanismen, seine Vorlieben, seine Schattenseiten. Zentrale Themen wie Glück, Macht, gesellschaftliche Konzepte, Lernstrategien, Entscheidungsarten, Erfolg, Familie, Religion fallen je nach Zugehörigkeit zu einem System inhaltlich unterschiedlich aus.

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„In jeder Stufe der menschlichen Existenz ist der erwachsene Mensch auf der Suche nach dem heiligen Gral, der Art, wie er zu leben, wünscht.“

Auf der ersten Stufe sucht er nach automatischer körperlicher Befriedigung (1).
Auf der zweiten Stufe sucht er eine sichere Art zu leben (2),
und dies ist gefolgt, als nächstes, von der Suche nach Heldentum, Macht und Ruhm (3),
einer Suche nach höchstem Frieden (4),
einer Suche nach materieller Zufriedenheit (5),
einer Suche nach liebevollen Beziehungen (6),
einer Suche nach Selbstachtung (7)
und einer Suche nach Frieden in einer unverständlichen Welt (8).
Und wenn er merkt, dass er diesen Frieden nicht findet, wird er sich auf die Suche der neunten Stufe machen.”
(C.W. Graves, übers. www.clarewgraves.com)

Jede Stufe der menschlichen Existenz hat ihre eigenen Herausforderungen, es gibt keinen Stillstand. Graves’ Theorie zeichnet ein Bild des Menschen, der in einer gewissen Grundspannung lebt und versucht, diese zu lösen, indem er sich immer wieder auf verschiedenen Ebenen mit seinem Sein auseinandersetzt.

Das Leben steht niemals still. Graves Sichtweise zeigt, dass wir als Menschen immer wieder in der Spannung stehen Entscheidungen auf unterschiedlichen Ebenen zu treffen. So reifen wir – bestenfalls – durch unsere selbst durch-lebten Erfahrungen.
Graves hat u. a. darauf hingewiesen, dass die Menschheit sich auf einen gewaltigen Entwicklungssprung, „ a momentous leap“, vorbereitet.

AUF WAS KOMMT ES IM KONFLIKT AN?

Die Chance ist eine konstruktiv geführte Auseinandersetzung

Wie gehen Unternehmen mit aktuellen Konflikten um?
In der Analyse, was an Strukturen in einer Unternehmung etabliert sind,  hat man die Chance hidden structures offen zu legen.

Fakt: Die tatsächliche Kommunikationskultur betrachten

Kommunikation über verschiedene Kanäle läuft ständig und so wieso. Entscheidend ist aber doch die Art und Weise wie unterschiedliche Meinungen sich darstellen dürfen. Je explosiver der Inhalt desto dramatischer die Darstellung der Inhalte.

Warum? Die jetzige Kultur ist, dass das schmerzlich Offensichtliche nicht direkt angesprochen werden darf. Oft gibt es immer noch starke Tendenzen zu der Haltung: „Mund verbieten, wenn mir die Meinung des anderen nicht gefällt.“

Unversöhnlichkeit im Diskurs? Das ist etwas für die ewig Gestrigen. Es gibt nicht nur eine Sichtweise, sondern unterschiedliche! Es gibt nicht die absolute Wahrheit auf einer Seite (Absolutismus nach Graves Stufe 4).

Jetzt gilt es – zu allererst sich selbst – zu zeigen, was man aus den vergangenen Prozessen bei Meinungsverschiedenheiten gelernt hat. Wenn Unversöhnlichkeit propagiert wird werden wir Akzeptanz verlieren, sowohl nach innen als auch nach außen, weil wir nur das Bestätigen, was die Mehrheit der Mitarbeiter denkt.

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ALSO: WAS KANN MAN TUN?

Als erstes gilt es bewusst machen, was eigentlich das gemeinsame Vision der Unternehmung ist.

Welche strukturellen Schritte müssen hierfür dringend verbessert werden?

  • Ein erster Schritt: Innovationspotentiale heben
    Etablierung eines ständigen Lernprozesses, wie Meinungsverschiedenheit als Innovationspotential verstanden werden kann. Davon hat ein Unternehmen eine Menge. Hier steckt unglaublich viel Energie drin, die in der Regel total verpufft.
  • Der zweite Schritt:  Kommunikationskultur identifizieren
    Auf welchem Niveau, in welcher Art und Weise werden verschiedenen Meinungen ausgetragen?

Wenn eine Kommunikationskultur verändert werden soll, muss allen Beteiligten ganz klar sein: Draufhauen und Zurückhauen geht gar nicht. Das ist Kindergartenniveau gelebter Gemeinschaft. Unterschiedlichkeit darf und muss dargestellt werden. Transparenz und Toleranz müssen in Lösungen führen. Es kann nicht sein, dass man auf den Positionen ‚richtig‘ und ‚falsch‘ einfach stehen bleibt. Es muss darüber hinausgehen und in ein vorausschauendes Denken münden. Hierzu braucht es eine Fehlerkultur! Nur durch die Auseinandersetzung und das machen von Fehlern lernen wir.

  • Der dritte Schritt: Die gemeinsame Ausrichtung
    Welchem gemeinsamen Ziel sind wir als Unternehmung verpflichtet?

Voraussetzung: Das gemeinsame Ziel verbindet eine Unternehmung. Darauf sollte eine Gruppe sich einigen können.

  • Der vierte Schritt: Etablierung einer neuen Denkstruktur im Umgang mit unterschiedlichen Standpunkten
    Die Ausrichtung MUSS dabei sein, das gemeinsame, das verbindende von verschiedenen Standpunkten zu finden.

Es geht nicht nur um richtig und falsch. Wir leben in einer Zeit in der wir mehr als je zuvor herausgefordert sind unterschiedliche Meinungen und Ansprüche zu leben. Die Geschichte lehrt uns, dass es nicht eine einzige Wahrheit gibt. Dies bedeutet in der Phase der Meinungsbildung, dass wir uns grundsätzlich nicht auf ein Richtig und ein Falsch zurückziehen können.

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WELCHE MÖGLICHKEIT ERGIBT SICH AUS DIESER AKTUELL KONSTELLATION?

Es benötigt ‚Handwerker‘, die mit bestehenden Konstellationen weiter arbeiten können. Um die bestehenden Eskalationsstufe auflösen zu können, benötigt die Gruppe eine Moderation/Mediation, um wieder effektive und konstruktive Lösungen zu finden und dann auch umzusetzen.

Ein mögliches Werkzeug für den nächsten Prozessschritt:
Dynamic Facilitation* – das wichtigste in Kürze

Anwendungsfelder

  • Wenn lineare, starre Moderationen nicht möglich oder gewollt sind
  • Bei sehr komplexen Problemen

Hilfreich wenn

  • Eine wirklich kreative Lösung gebraucht wird
  • Die Lösung von allen mitgetragen werden soll
  • Wenn das Vertrauen der Teilnehmer untereinander wachsen soll

Geeignet für

  • Strategische Fragen
  • Unlösbare Probleme
  • Konflikthafte oder emotional „aufgeladene“ Fragestellungen
  • Themen, die versteckte Dimensionen haben

Nicht geeignet, wenn

  • Themen unkritisch sind
  • Teilnehmer bei der zu behandelnden Frage entspannt sind und kultiviert diskutieren können

Voraussetzungen für Dynamic Facilitation

  • Teilnehmer müssen ein echtes Interesse haben, ihr Problem zu lösen
  • Teilnehmer müssen die Fragestellung die ganze Zeit gemeinsam bearbeiten können
  • Es muss genügend gemeinsame Zeit zur Verfügung stehen
  • Es darf nicht nur eine begrenzte Zahl an Optionen möglich sein
  • Das Thema sollte eine emotionale Komponente haben

Zeitbedarf

  • Je nach Fragestellung zwischen 2 und 8 Stunden,
  • jeweils zweistündige Arbeitsblöcke werden empfohlen, diese können entweder an einem Tag stattfinden oder auch über mehrere Tage oder Wochen verteilt sein

Kurze Beschreibung der Methode

Diese Methode ist geeignet, wenn Emotionen hoch kochen, gegensätzliche Ansichten überwiegen und eine gemeinsame Problemlösung fast unmöglich scheint.

Üblicherweise hilft in solchen Situationen, die Argumente aller Seiten zu hören, Informationen und Sichtweisen zu sammeln und dafür zu sorgen, dass alle Beteiligten sich gehört fühlen. Anders gesagt: Beide Seiten müssen erst einmal „Dampf ablassen“, bevor eine konstruktive Diskussion wieder möglich wird.

In Situationen wie diesen, wenn viel Energie im System ist, die Probleme komplex sind und Gefühle hohe Wellen schlagen, eignet sich die Methode „Dynamic Facilitation“, um eine emotional stark involvierte Gruppe trotz aufgeheizter Atmosphäre zu einem gemeinsamen Ergebnis zu führen.

Ein Moderator führt den Ablauf. Es handelt sich aber nicht um eine Konfliktmoderation, sondern er hilft der Gruppe dabei, eine gemeinsame Strategie zu entwickeln

Dynamic Facilitation* – der Ablauf

Es werden Pinnwände mit folgenden Überschriften aufgestellt:

  1. Herausforderungen/Fragen
  2. Lösungen/Ideen
  3. Bedenken/Einwände
  4. Informationen/Sichtweisen

Erste Fragen werden formuliert.

Üblicherweise hagelt es nach kurzer Stille erwartungsgemäß Vorschläge, Einwände, offene Fragen und subjektive Sichtweisen.

Der Moderator (Mediator) sortiert alle Äußerungen passend unter diese vier Überschriften ein.

Dabei ist es unwichtig, ob ein Einwand zu der zuvor geäußerten Lösung „passt“.

Als Dynamic Facilitation Moderator unternimmt man ganz bewusst nichts, um die Gruppe auf einem „linearen Weg“ zu halten.

Dieses Vorgehen entspricht am ehesten den Vorgängen in unserem Gehirn. Unsere Gedanken kommen meist nicht druckreif linear, sondern eher spontan und ungeordnet. Dynamic Facilitation kommt unseren natürlichen Denkstrukturen entgegen und setzt genau hier an. Die Gruppe wird nicht gezwungen, einen vom Moderator geplanten Moderationsplan einzuhalten, sondern kann ihrer Energie zunächst einmal freien Lauf lassen. Das „Einsortieren“ der Diskussionsbeiträge unter die vier Überschriften macht die (Zwischen-) Ergebnisse und Fortschritte gleichzeitig sichtbar und gibt der Gruppe ein Minimum an Struktur zurück. Gleichzeitig ermöglicht Dynamic Facilitation den Teilnehmern „im Fluss“ zu bleiben und zunächst einmal alles, was dringend unter den Nägeln brennt, loszuwerden.

Dynamic Facilitation* arbeitet mit Einwänden

Immer, wenn jemand einen Einwand macht, fragt der Moderator: „Was genau ist Ihre Befürchtung?“. Damit wird der emotionale Anteil der Äußerung aufgenommen und anerkannt, aber von den sachlichen Aussagen getrennt. Wichtig hierbei ist, die Bedenken nicht als Werturteil über den Vorschlag eines anderen Teilnehmer aufzuschreiben, sonst kann es zu sich gegenseitig aufschaukelnden „Ping Pong“-Schlaufen kommen, die man aus üblichen Sitzungen kennt. Auf Argument folgt Gegenargument und schließlich Wertung, dann ein weiteres Gegenargument und so weiter. Diese Schleife verstärkt sich selbst und die Beteiligten Diskussionsparteien können dann meist nicht mehr kreativ arbeiten, sondern nur noch urteilend werten.

Wenn eine solche Schleife droht, geht der Moderator in einem solchen Fall physisch zwischen beide Diskussionsparteien und fragt abwechselnd nach Bedenken und alternativen Lösungen und sortiert diese in die passenden Listen ein. Auf diese Weise wechselt die Aufmerksamkeit vom Dissens zwischen den beiden Parteien auf den Moderator und die Visualisierung. Meist macht sich dann nach kurzer Zeit Entspannung auf beiden Seiten breit, wenn einerseits die Angriffe aufhören und andererseits die Bedenken ernst genommen werden. Dies ist die wichtigste Grundvoraussetzung, um sich anschließend wieder gegenseitig zuhören und produktiv miteinander arbeiten zu können.

Typische Phasen der Dynamic Facilitation*

Nach circa 2 Stunden lässt die Energie in der Projektgruppe „Onlineportal“ nach. Die Beiträge werden ruhiger und weniger. Zunächst einmal scheint alles Wichtige und Drängende gesagt zu sein, allerdings ist noch keine Lösung in Sicht.

Jetzt gilt „Ruhe bewahren“, denn auch diese Phase gehört bei der Dynamic Facilitation dazu. Ein typischer Verlauf ist:

„Dampf ablassen“ – Prozess der Reinigung

Am Anfang sehen die Teilnehmer immer das, was sie schon vorher wussten: ihre eigenen Wahrnehmungen, Lösungsideen und Vorbehalte. Der Moderator fördert diese Phase und fragt aktiv nach vorhandenen Lösungsvorschlägen. Die Teilnehmer sollen sich dadurch „entleeren“ und alle Vorschläge, Argumente, Gegenargumente und Bedenken benennen. Diese äußere Fülle führt zur inneren Leere. Die Teilnehmer werden dadurch in der Regel ruhiger, da sie sich gehört fühlen. Erst jetzt kann Raum für etwas Neues entstehen.

Kurz vor dem Durchbruch

Wenn die Diskussion langsam erstirbt und alles Wichtige gesagt zu sein scheint, tut der Moderator in dieser Situation – nichts!

Einige Teilnehmer können davon irritiert sein, andere studierten weiterhin die Aufzeichnungen auf den vier Listen. In dieser Situation ist es wichtig, der Gruppe ihren Raum für den eigenen Erkenntnisprozess zu lassen. Das Vertrauen liegt darauf, dass der Prozess Lösungen hervorbringt.

In der Regel folgen dann die ersten integrierenden Statements von einzelnen Teilnehmern. „Was wäre, wenn wir die vorgeschlagene Struktur in einem strukturierten Prozess testen und die Erfahrungen anhand der diskutierten Kriterien systematisch auswerteten?“ Weitere Ergänzungen und Erwägungen folgten, und es entwickelte sich langsam eine Zustimmung im Raum. Oftmals muss dann über die Lösung am Ende einer Dynamic Facilitation gar nicht mehr abgestimmt werden, da sie sich aus der Diskussion einleuchtend für alle automatisch ergibt.

Der wesentliche Nutzen von Dynamic Facilitation*

Dynamic Facilitation gehört zu den systemischen Methoden. Sie führt Veränderungen in dynamischen Systemen herbei, in dem sie den Mitgliedern den Raum bietet, ihre Argumente kraftvoll auszutauschen, ohne dabei durch eine vorausgeplante streng methodische Abfolge auszubremsen. Dynamic Facilitation ermöglicht eine Neuordnung von Gedanken und Gefühlen, speziell in komplexen Situationen. Mit ihrer nur geringen äußeren Struktur schafft Dynamic Facilitation letztlich Raum für die Selbstorganisation der Teilnehmer.

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Meilensteine zur Umsetzung dieser Methode 

  • Umfrage, ob dieses Tool von allen Beteiligten akzeptiert wäre
  • Bestimmung Kosten
  • Bestimmung Räumlichkeiten
  • Bestimmung Moderation interne oder externe Ressourcen

* Inhalte zu Dynamic Facilitation mit freundlicher Genehmigung https://organisationsberatung.net und weitere Materialien von initio Organisationsberatung unter www.organisationsberatung.net.

 

Veränderung: Bedrohung oder Chance?

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angelika brandner kommunikation bedrohung oder chance

Besonders in Veränderungs-Prozessen hören wir immer wieder von Führungskräften, dass sie nur zu oft mit Widerständen, hartnäckige Kommunikationsstörungen, innere Kündigungen und „unerklärlichen“ Missverständnissen konfrontiert sind.
Aus der Erfahrung wissen wir, dass jetzt die kommunikative Kompetenz der Führungskraft maßgebend ist – für Loyalität, Produktivität und Zielerreichung.

Auch einbindende Veranstaltungen im Vorfeld bleiben oft an der Oberfläche, wollen den Change ‚verkaufen‘ und lösen Widerstände und systemische Probleme nicht wirklich.

Psychosoziale Kompetenz wird zum entscheidenden Veränderungsfaktor

Interessant, welche Ableitungen der deutsche Zukunftsforscher Leo A. Nefiodow in seinem Buch ‚Der sechste Kondratieff – Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information (Sankt Augustin, 2006) trifft:

angelika brandner sechster Kondradieff

Im Rahmen der umwälzenden Entwicklungen von der Dampfmaschine bis zur Informationsgesellschaft stellt der ‘6. Kondratieff Zyklus’ die menschlich kompetent agierende Führungskraft in den Mittelpunkt. (Im Zusammenhang mit Teamentwicklung wird sie auch die psychosoziale Kompetenz genannt.)
Nefiodow stellt nachweislich die Forderung auf, die ‘Psychosoziale Kompetenz’, sprich: den kommunikativ kompetenten und förderlichen Umgang miteinander als zentralen Produktivitätsfaktor neben Prozessen, Information und Kapital  zu erkennen und gezielt zu entwickeln.

Was definiert psychosoziale Kompetenz? 

angelika_brandner_kommunikation_psychosoziale Kompetenz

Nun: Was benötigen sie im Team um psychosoziale Kompetenzen zu entwickeln?

angelika brandner veränderungsprozess

Eine Vision – ein inneres Bild, um einen Weg mit klaren Entscheidung in der Vorgehensweise treffen zu können

Mag das Bild aus der Natur – Raupe, Verpuppung, Schmetterling – auch oft zitiert worden sein, so beinhaltet es doch eine so tiefe Symbolik für jeden, der sich im Sich-selbst-neu-erfinden befindet. Anhand dieser Metapher (oder auch Storytelling) gebe ich ihnen – in diesem Fall dem Leser eines Artikel zum Thema Veränderung – ein Bild mit, dass ihm schnell erklärt, welche Vorteile durch einen konstruktiv geführten Veränderungs- bzw. Chance-Prozess gewinnen kann.

Im zweiten gilt es jedem Einzelnen in einem Team – neben einer innerlichen Vision – vor allem aber auch die Ermutigung mit zu geben, die sich aus ganz pragmatisch handfesten Erkenntnissen für das Gelingen eines Change-Prozesses definieren:

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A. Die Motivationsstruktur des Einzelnen im jeweiligen Team 

Veränderungen rufen beim Menschen zu aller erst Unbehagen aus, weil wir nun mal an unseren Gewohnheiten hängen. (Manchmal sogar wider eines besseren Wissens.)  Im zweiten Schritt entscheidet unsere persönliche Motivationsstruktur, ob und wie wir wann Gefallen an einer Veränderung finden oder auch nicht.

  • Wenn dem Team klar ist, was dem Einzelnen wichtig ist
  • Welche Herausforderungen und Chancen genau in dieser Konstellation von Mitarbeitern liegt
  • Und der Gruppe insgesamt klar ist, warum es wichtig ist die Umsetzung einer spezifischen Veränderung durchzuführen

dann ist es um ein vieles leichter Konflikten auf kognitiver Ebene zu begegnen anstatt im emotionalen blind zu fischen.

angelika brandner kommunikation führung

B. Die Führungskraft hat im Veränderungsprozess die wichtige Aufgabe sein ganzes Team abzuholen, aufzuklären, zu motivieren, die Richtung vorzugeben und in der Art und Weise der Umsetzung eines Veränderungsprozesses ein Vorbild zu sein. Dabei sehen wir aus der Erfahrung folgende Schwerpunkte in der Kommunikation:

  • Widerstände inhaltlich und menschlich gelten lassen
  • Gesteigerte Wahrnehmung statt vorschnelles Einordnen der Motivation des Gegenübers
  • Das schmerzhaft Offensichtliche gelassen ansprechen
  • Wahrhaftigkeit statt behaupteter Quasi-Nutzen
  • Menschen durch den Veränderungsprozess führen
  • Rollenverständnis: Unterstützen statt durchsetzen

Zusammenfassend:
Das Vermitteln einer Vision, die durch eine gemeinsame Anstrengungen erreicht werden soll und der Inhalte und Rahmenbedingungen des eigentlichen Veränderungsprozesses sind die entscheidendem Schlüssel für das Wohlbefinden eines Jeden in einem Arbeitsprozess. 

angelika brandner kommunikation schlüssel

angelika brandner wording cloud

Mensch lebt und lernt

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angelika_brandner_im_gleichen_boot‚Mist, ein gravierender Fehler ist mir passiert.‘

Wer kennt dieses Gefühl nicht? Wir alle machen Fehler. Wir alle müssen damit umgehen. Somit sitzen wir als Menschen im gleichen Boot.

Also, stelle ich mir die Frage: Was läuft hier und stoße auf folgende Erklärung: Die Tatsache, dass jeder Mensch seine bewusste Entscheidung Millisekunden vorher unbewusst schon getroffen hat, ist, wenn dies am eigenen Handeln realisiert wird, erst einmal eine Erschütterung.

angelika_brandner unbewusste entscheidungen

Bewusst kann ich also nur von Fehlern lernen, in dem ich mir den Entscheidungsprozess – anschließend – ansehe.

Aber, diese Tatsache ist noch nicht in unser soziales Verhalten integriert

Im Gegenteil: Wenn wir Fehler entdeckt haben, ist es in unserer Kultur üblich, Schwäche, Leid, Schmerz zu verdrängen. Das schmerzlich Offensichtliche sprechen wir am besten erst nicht an. Sowohl vor uns selbst oder vor dritten. Wir wollen gemachte Fehler nicht – wirklich – durchleben. Schmerz ist nun mal Schmerz. Diese negativen Gefühle zu vermeiden, ist eine seelische Ausweichbewegung, die ganz menschlich ist.

angelika_brandner_wege aus depression

Gleichzeitig gilt: Eine Krise ist immer auch eine Chance

Das chinesische Zeichen für Krise ist zusammen gestellt aus Gefahr und Chance. Eine kulturell andere Sichtweise auf das Ereignis ‚Krise‘.

Ergo können wir, wenn wir wollen, im Miteinander lernen mit diesen Tatsachen umzugehen, statt sie zu negieren und zu vertuschen.

Die Aufgabe ist eine Fehlerkultur zu entwickeln, die uns in Zeiten von umfangreichen Veränderungen vorwärts bringt, persönlich und in Gruppen. Oftmals bleiben die meisten demotiviert und hoffnungslos in der Gefahr zurück. Sätze, wie ’so ist es eben‘ oder ‚Fehler dürfen nicht sein‘, dokumentieren diese Haltung.

Fehlerkultur: Gnädig mit sich und anderen

Grundsätzlich will Mensch nicht mit seiner eigenen Ohnmacht, Fehlbarkeit, Schmerz und Tod konfrontiert werden. Auch eine Gesellschaft, wie wir als Deutsche, haben noch einiges zu lernen. Perfektionismus wird uns nicht immer retten. Wir als Menschen sind manchmal schlicht und ergreifend überfordert und brauchen Zeiten des Rückzuges. Wichtig erscheint mir dabei, sich selbst wieder anzunehmen (zu vergeben) – egal, wie groß der Fehler auch war. Dann ist Mensch im zweiten Schritt wieder fähig, Unterschiedlichkeiten um  sich herum wahr zu nehmen und gegebenen Falls mit neuen Ansätzen zu bewältigen.

Die drei Kränkungen der Menschheit

angelika brandner kommuniktion_kränkungen der menschheitHier sind wir als Spezies ‚Mensch‘ auf dem Weg. In Kreisen von Analytikern wird nach wie vor darüber diskutiert, ob der Mensch nur durch Krisen wachsen kann. Das ist harter Tobak, wenn wir es ernst durchdenken und durchfühlen.

Hilfreiche Sichtweisen auf dem Weg der Veränderung

Nichts desto Trotz. Das Leben birgt Risiken, wenn wir nicht stehen bleiben wollen. Mit mir dabei aber selbst gut umzugehen ist machbar. Wie? Ich lerne auf dem Weg mich selbst immer besser zu verstehen und damit zu schützen. Wenn ich mich selbst schützen kann, dann werde ich auch andere schützen können. Dazu reflektiere ich meine eigenen Vorgehensweisen, kann mich anschließend bewusst entscheiden, andere Lösungen anzustreben und in den weiteren Handlungen umsetzen.

Ja, es braucht Mut hinzuschauen, sich dem offensichtlichen Schmerzhaften zu stellen. Aus meiner Erfahrung ist persönliches Wachstum dann möglich, wenn Mensch alle seine Emotionen ‚durchwandert‘, die sogenannten guten und die schlechten Gefühle (wenn wir in diesen doch sehr simplen Kategorien denken wollen).

Jedes Gefühl hat eine eigene Qualität und birgt Erkenntnis in einer sehr eigenen Form, die wiederum sehr individuell gedeutet wird. Im besten Fall führen diese Erkenntnisse zu neuen Handlungs-Lösungen in Prozessen. Die Frucht wird Freiheit sein. Nutzen wir die Tatsache, dass wir bis hierher gelangt sind und schauen zurück bevor wir nach vorne gehen.

Haltungen bedingen unsere Handlungen. Diese entstehen durch persönliche Sichtweisen. Wie schaue ich meta auf die Vorkommnisse? Welche Bedeutungsvergabe gebe ich im Hinblick auf den gemachten Fehler? Wie sehen – mir nahestehende Menschen – den begangenen Fehler?

Drei Erkenntnisse erweisen sich hier als praktikabel in der Vorgehensweise:

  • Mehr Bewusstheit darüber, dass ein Teil des eigenen Seelenlebens sich der Kenntnis und der Herrschaft des Willens entzieht und dass mithin das Ich nicht Herr im eigenen Haus ist. Punkt.
  • Durch eine gut bedachte Reflexion über gemachte Fehler mit Vertrauten sprechen, kann Befreiung in jegliche Richtung bedeuten.
  • Noch effizienter im Lernen wird es, wenn wir uns den Luxus von Supervision in Prozessen der Veränderungen gönnen.

Dieser Erkenntnisprozess ist dann wie ein Surfbrett, mit dem ich mich im großen Meer der Möglichkeiten, was Leben nun mal ist, erneut begebe und die nächste Welle der Herausforderung surfe.

angelika_brandner_die_Welle_surfen

angelika_brandner_kommunikation_Cloud_Mensch_Fehler

Die Kraft der Veränderung

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Kraft_der_Veränderung_ab_kommunikationHeute Morgen im Zeitschriften-Geschäft. Die Zeit titelt: „Was ist ein freier Mensch?“ In ihrer Beilage „Philisophie“ mit 48 Seiten werden Fragen aufgeworfen, die manche von uns dieser Tage – mehr oder weniger – doch bewegen wollen:

  • Was ist Gerechtigkeit?
  • Was ist ein freier Mensch?
  • Ist die Menschenwürde noch unser oberster Wert?
  • Was ist Glück?
  • Was bleibt von der Seele?
  • Ist die Liebe tot?
  • Was ist heute Religion?
  • Die Natur. Gibt es sie überhaupt?
  • Ist der Kapitalismus unser Schicksal?

Wir leben in bewegenden Zeiten, die von uns neue Antworten und Handlungskompetenzen erfordern. Veränderung klopft an. Sie erwartet uns.

Wie begegnen wir diesen vielschichtigen Herausforderungen, denen wir in einem agilen Unternehmen schon jetzt begegnen?

Besonders in diesen sogenannten Change-Prozessen erleben Führungskräfte oft „Widerstände”, hartnäckige Kommunikationsstörungen, innere Kündigungen und „unerklärliche” Missverständnisse.

Jetzt wird die kommunikative Kompetenz der Führungskraft maßgebend für Loyalität, Produktivität und Zielerreichung.

Auch einbindende Veranstaltungen im Vorfeld bleiben oft an der Oberfläche, wollen den Change ‚verkaufen‘ und lösen Widerstände und systemische Probleme nicht wirklich.

Um mit diesen Herausforderungen produktiv umgehen zu können und eine nachhaltige Akzeptanz sicher zu stellen, benötigen die Projektleiter,  Geschäftsführer, Berater und Trainer zusätzliche kommunikative Kompetenzen. Ein neues Verständnis im Umgang miteinander ist erforderlich, um in Freiheit zu handeln.

Wie erhalten wir Handlungskompetenz in Phasen der Veränderung?

Die Triebfeder ist Motivation, dass durch das Wissen entsteht, dass wir erkennen, wie es funktionieren kann. Ist dies dann noch gepaart mit der Erfahrung, dass wir uns mit dem Aneignen neuer Fähigkeiten tatsächlich vorwärts bewegen, wird die Frucht ein gutes Gelingen bewirken.

angelika brandner kommunikation 2.1 - Training

Nun: Was zeichnet eine gute Handlungskompetenz aus?

  • Können Sie spontan und gezielt positiven Kontakt zu jedermann aufnehmen?
  • Haben Sie Bewusstheit über das eigene Verhalten und ihre Wirkung auf andere?
  • Wenden Sie bereits Fragetechniken an, um gelassen Missverständnisse aufzulösen?
  • Erkennen Sie die Werte Ihres Gesprächspartners und können Sie diesen argumentativ begegnen?
  • Wie gehen sie mit „zwischenmenschlichen Spielen“ um, z. B. das „Ja, aber …“-Spiel?
  • Können Sie direkt Sprachmuster einsetzen, die Ihnen ermöglichen den anderen zu verstehen, in seinen Bedürfnissen zu begegnen und dabei gleichzeitig Ihren Standpunkt konstruktiv einzubringen, um dann gemeinsam eine dritte Lösung zu erarbeiten?

Charlie Chaplin schrieb an seinem 70. Geburtstag, am 16. April 1959: „Wir brauchen uns nicht weiter vor Auseinandersetzungen, Konflikten und Problemen mit uns selbst und anderen fürchten, denn sogar Sterne knallen manchmal aufeinander und es entstehen neue Welten. Heute weiß ich, das ist das Leben!“

Ein neuer Stern ist geboren

Nutzen wir das Wissen, was bereits vorhanden ist und üben wir uns im Veränderungsprozess, gemeinsam Neues zu schaffen.

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