Agilität braucht einen anderen Mindset

Veröffentlicht am 15. Juli 2019 von Angelika Stein-Thelen

Fakt: Agilität brauche eine andere Art von Führung und macht einen Wandel in der Führungskultur notwendig

Ein Interview mit Dr. Frank Kuhnecke zu dem neuen Buch, dass er mit Andreas Benkowitz zur Zeit ONLINE (writing out loud 🙂 basiert auf dem Konzept working out loud) schreibt.

Angelika Stein-Thelen: Frank, Ihr schreibt gerade an einem neuen Buch ‚6 Trends und Erkenntnisse – New Work – Neue Führung – Neue Formen der Zusammenarbeit‘.

Drei Themen sind uns beiden im Vorgespräch zu diesem Interview klar geworden und uns beiden in unserer Zusammenarbeit am Herzen:

Wie sieht die Psychologie hinter ‚agil‘ aus?
‚Agil sein‘ erfordert ein neues Mindset

Beginnen will ich der Frage, wie siehts Du eigentliche die Psychologie hinter ‚agil‘?

Dr. Frank Kuhnecke:
Zwei NeurowissenschaftlerInnen haben gezeigt, wie elementar wichtig Beziehung ist, damit Organisationen optimal funktionieren können (How Emotions Are Made, Lisa Feldman Barrett (2018); Social Neuroscience, Russell K. Schutt (2015)).

Menschen sind nicht genetisch programmiert, sich „sozial“ zu verhalten. Wir alle mussten dieses „Herdenverhalten“ lernen. Gleichzeitig waren wir als Spezies immer auf die Zusammenarbeit mit anderen angewiesen. Der kleine, schwache Homo Sapiens Sapiens alleine in der Savanne – ohne andere Homo Sapiens Sapiens – keine Chance. Aber eine Gruppe von Home Sapiens Sapiens, die miteinander kommunizieren können, ihre Emotionen und Absichten austauschen und ihr Verhalten darauf ausrichten können – keine Chance für Tiger, Löwen oder welche Jäger auch immer.

Also: wir mussten „sozial“ sein, um zu überleben. Die aktuelle Neuro-Evolutionsforschung kommt zu dem Ergebnis, dass sich unser Gehirn in dieser Form und zu dieser Größe entwickelt hat, um genau diese Fähigkeit zu schaffen. Wir brauchen die anderen Homo Sapiens Sapiens und das ist tief in unserem Gehirn verankert.

Der zweite Aspekt sind Emotionen. Emotionen stärken die Gruppenbindung. Für stabile Gruppen ist die Erweiterung des emotionalen Repertoires entscheidend, um die Stärke der sozialen Bindungen und den Zusammenhalt der Gruppe zu erhöhen. Wir brauchten mehr Emotionen, um zu überleben, was bedeutete, dass wir größere und vernetzte subkortikale Hirnareale brauchten. Das menschliche Gehirn wurde geformt, um soziale Bindungen zu unterstützen und die Gruppenfunktion zu verbessern. Heute machen soziale Bindungen uns gesünder und erhöhen die Lebenserwartung.

Somit ist unser Gehirn – vor allem – sozial. Es ist für Kommunikation gemacht. Seine Plastizität ermöglicht es, viel flexibler auf Gruppensituationen zu reagieren. Ein Gehirn, das sowohl sozial als auch plastisch ist, ist ein Gehirn, dessen Funktionieren nur in einem sozialen Kontext, in Beziehungen verstanden werden kann. Die menschliche „Sozialität“ ist somit tief in die Biologie des Gehirns und damit in die bewusste und unbewusste Funktionsweise unseres Geistes eingebettet. Anders ausgedrückt: damit das Gehirn optimal funktionieren kann, brauchen wir gute Beziehungen. Unsere Kognitionen existieren hauptsächlich, um soziale Beziehungen aufrecht zu erhalten (und nicht andersherum!).

Angelika Stein-Thelen: Frank, uns beiden ist klar, dass ‚agil sein‘ ein neues Mindset erfordert, aber was machen Führungskräfte in ‚alten hierarchischen Strukturen‘?Grundsätzlich: Agilität erfordert einen neuen Mindset bei Führungskräften und MitarbeiterInnen, der Angst frei ist, der die Fähigkeit hat, Beziehungen herzustellen, Konflikte zu lösen und Lösungswege zu moderieren und zu aktivieren und zu ermöglichen. Organisationen, die noch in den alten hierarchischen Strukturen funktionieren, führen letztendlich nicht zu Selbstverantwortung der MitarbeiterInnen. Das ist aber im Prozess von ‚agil sein’ eine – so zu sagen – notwendige Tugend der Selbstverantwortung zu leben. Du sagst: „Selbstverantwortung und Agilität sind keine Methoden, sondern Verhaltensmuster, die auf Einstellungen basieren.“

Dr. Frank Kuhnecke: Wir sehen ein Phänomen, dass auf allen Hierarchiestufen zu beobachten ist. Der Hintergrund: Unser Gehirn ist für Beziehung gemacht, sodass Beziehungsstörungen oft über fachliche Fragestellungen dominieren. Aus unserer Erfahrung mit Führungsfeedbacks wissen wir auch, dass Beziehungsstörungen oder unklare Beziehungen mit der eigenen Führungskraft von den MitarbeiterInnen als sehr belastend empfunden werden.

Praktisch bedeutet dies, dass wir Einzelpersonen, Teams, Organisationen in Bezug auf Beziehungsaufbau und Beziehungspflege Raum geben sollten. Unsere Organisationen sollten auf die Bildung von Beziehungen ausgerichtet sein!

Damit unser aller Gehirne optimal funktionieren können – für Sinn, Denken, Freude und Leistung – müssen Situationen geschaffen werden, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass

sich stabile Beziehungen entwickeln können in denen dann auch kritische Themen angesprochen werden können und die Sicherheit besteht, inhaltliche Konflikte souverän zu bearbeiten,
positive Emotionen geweckt werden,
Menschen in der Lage sind, zu synchronisieren,
Bedürfnisse erfüllt werden können,
Menschen sich selbst zu überprüfen können und
die Aktivierung von Abwehrmechanismen vermieden wird.

Die Tatsache, ob im Unternehmen SCRUM-Master eingesetzt sind oder viele öffentlich sichtbare KanBan-Boards, sagt wenig über die Wirkung aus. Dieses Phänomen hat sich in der Vergangenheit schon bei der Einführung von LEAN-Prozessen gezeigt.

Angesichts der sichtbaren Trends ist vielen Unternehmen klar, dass Veränderungen nicht aufzuhalten sind. Unter anderem sind die Trends:

Die Kreativität aller Mitarbeiter zu nutzen
Die Reaktionsgeschwindigkeit zu erhöhen
Eine stärkere Kundenorientierung zu etablieren
Knowledge Worker wirklich nutzen
Die Sinnfrage zu beantworten

In der neuen Welt wartet der Kunde nicht lange auf Angebote und ist auch mit der Aussage: „Ich habe es weitergeleitet“ nicht zufrieden.

Vielen Unternehmen ist damit klar, dass Kreativität und Innovation nicht mehr die Aufgabe einiger Weniger ist.

Eine Lösung versprechen die agilen Ansätze. Dabei sind die Methoden gar nicht so neu. Die meisten Methoden sind schon als Problemlösung in komplexen Systemen am Ende des letzten Jahrtausends beschrieben worden, aber jetzt scheint die Zeit reif zu sein für neue Verhaltensmuster. Die alten Führungs- und Organisationsmethoden lassen sich nicht weiter optimieren, um Innovation und Reaktionsgeschwindigkeit zu fördern.

Der ideale MitarbeiterIn ist unabhängig von der Hierarchiestufe intrinsisch motiviert, handelt selbstverantwortlich und übernimmt Verantwortung, ist innovativ und fällt eigenständige Entscheidung, bei denen das Ziel der Gesamtfirma berücksichtigt wird.

All das kann man jedoch nicht verordnen oder delegieren. Damit Menschen in dieser Form agieren können, brauchen sie drei Grundvoraussetzungen.

Angstfreiheit und Begeisterung

Menschen müssen darauf vertrauen können, dass ihre Entscheidungen, die sie nach besten Wissen und Gewissen getroffen haben, ihnen nicht schaden. Wenn Sie Angst haben, dass ihre Entscheidung negative Konsequenzen hat, die sie nicht vorhersagen können, werden Menschen vorsichtig. In der Neuropsychologie ist bekannt, dass ängstliche Menschen sich nicht mit dem Ziel und den Möglichkeiten beschäftigen, sondern mit der Absicherung gegen negative Konsequenzen. Wenn es sicherer ist, auf Management-Entscheidungen zu warten, statt selber zu entscheiden, wird nicht entschieden. Deshalb ist Angstfreiheit eine notwendige Voraussetzung für die angestrebte Verhaltensänderung. Wenn diese gegeben ist und es kommt dann auch noch Begeisterung dazu, kann Agilität gelebt werden.

Beziehungsfähigkeit

Gute und schnelle Entscheidungen können getroffen werden, wenn Menschen offen miteinander reden können. Besonders dann, wenn es unterschiedliche Meinungen gibt. Deshalb sind Konfliktfähigkeit und Vertrauen wichtige Voraussetzung für schnelle Abstimmung auf dem kurzen Weg. Die Qualität einer Beziehung zeigt sich nicht dann, dass alles klappt, sondern im Konflikt. Das Problem ist dabei weniger die Lösung der Konflikte, sondern, dass diese erst gar nicht thematisiert werden. Nicht angesprochene und nicht gelöste Konflikte im Unternehmen erhöhen sofort den Rückzug auf Formalien.

Sinnhaftigkeit

Die Forschung des Wertewandels machen deutlich, dass die Frage nach dem Sinn für Menschen immer bedeutsamer wird. Wenn ich weiß, wofür ich etwas tue und ich dieses Ziel als wichtig und richtig betrachte, hat Demotivation nur eine geringe Chance. Anders lässt sich das hohe Engagement von Begleitern in Hospizen bei gleichzeitig sehr schlechter Bezahlung nicht erklären. Sinnhaftigkeit braucht eine hohe Klarheit der Intention. Intention ist die Absicht hinter einer Maßnahme, die Antwort auf die Frage: wofür machen wir das? Das betrifft den grundsätzlichen Zweck des Unternehmens, wie auch die Strategie und die einzelne Maßnahme. Diese Diskussion sind in der Arbeitswelt neu und für die meisten Führungskräfte eine wirkliche Herausforderung. Dabei werden Unternehmen auch in ihrem sozialen Fokus gemessen. Eine Studie hat z. B. gezeigt, dass Unternehmen, die einen ausschließlichen Fokus auf Shareholder Value haben, nicht erfolgreicher sind als andere.

Somit sind die drei Größen Angstfreiheit und Begeisterung, Beziehungsfähigkeit und Sinnhaftigkeit die Voraussetzung für den Wandel und brauchen unsere ganze Aufmerksamkeit.

Bildschirmfoto 2019-07-15 um 15.31.26

Agilität erfordert eine ‚andere Art der Kommunikation‘

Folgende Fragen ergeben sich daraus für eine Führungskraft:

Was muss ich machen, damit Agilität in einem – noch vorhandenen hierarchischen System bzw. Struktur – ermöglicht wird?
Wie muss ich kommunizieren, damit der Austausch klappt, mit denen, die noch nicht ‚so agil’ arbeiten?
Wie kann ich diese Veränderung im Unternehmen hinzu einem neuen Mindset ‚Agilität‘ fördern, unterstützen?

Dr. Frank Kuhnecke: Seit mehr als 30 Jahren ist er Organisationsberater und Veränderungscoach und hat als Leiter einer Coaching-Akademie hunderte von Coaches und Trainern ausgebildet und zertifiziert. Er ist immer wieder davon fasziniert, wie Menschen es schaffen, sich unfassbar komplexe Probleme zu bauen – und wie einfach die Auswege sind, wenn man „ganz einfach“ im richtigen Augenblick die richtige Intervention anwendet.

Weiterlesen →

Hilfe, wie umgehen mit schwierigen Patienten?

Veröffentlicht am 3. August 2015 von Angelika Stein-Thelen

Antwort

angelika stein-thelen kommunikation Umgang mit schwierigen Patienten

Die reale Not der vielen guten helfenden Hände im Gesundheitssystem

Letztens sprach ich mit einer menschlich-orientierte Krankenschwester. Es blieb mir im Gedächtnis, welches Statement sie zur vorherrschend mangelhaften Patientenzuwendung machte: “Ganz natürlich sind viele an den Grenzen des menschlich Machbaren im Alltag angekommen. Viele Kollegen sind ganz einfach froh, wenn der Arbeitstag rum ist. Viele werden in diesem Job nicht alt und wenn, dann haben sie körperlich echt zu kämpfen. Wir als Fachpersonal tragen aber selbst auch dazu bei, dass sich die Arbeitsbedingungen so verschlechtert haben. Man mag es kaum glauben, aber der Schmerz über die Umstände ist immer noch nicht groß genug: Streiken bedeutet sich selbst zu engagieren und das tun die wenigsten; nicht aus Angst, sondern aus Müdigkeit,” ergänzt sie nachdenklich.

Ein Plädoyer für die Guten im Gesundheitssystem

Nach eineinhalb Jahren als betroffene Angehörige eines kranken Familienmitgliedes, der von 12 Monaten letztendlich 10 Monate stationär behandelt wurde, kann auch ich von persönlichen Erfahrungen sprechen, wie sich die ständigen Kürzungen im Gesundheitswesen auf Leib und Seele auswirken. Was mein Mann erlebt hat, dass steht nochmals auf einem ganz anderen Blatt: Folgen einer unsachgemäßen Behandlung bis hin zur falschen Medikamentenvergabe. Hier sein Blogbeitrag.

Nach 18 Monaten hat uns der Alltag fast wieder eingeholt, aber ich möchte nicht vergessen, was Menschen im Gesundheitswesen immer wieder aufs Neue jeden Tag leisten. Der Patient – ist besten Falls – aus dem Krankenhaus entlassen, sie aber stehen nach wie vor in den gegebenen oftmals schwierigen Umständen.

Die meisten dieser guten Lastenträger im Gesundheitswesen erhalten keine angemessene finanzielle Entschädigung für ihre täglichen Leistungen.

Meine Würdigung gilt ihren außerordentlichen Leistungen, wenn sie es denn schaffen, Patienten wie Menschen zu behandeln. Dies hat meinen höchsten Respekt.

Das How-to der gute Kommunikation im Umgang mit Patienten

Das Leben bietet uns immer wieder große Lernfelder an. Fast ironisch: Unser erstes gemeinsames Training fand in einer großen Praxis in einem Krankenhaus statt. Das Thema: „Umgang mit schwierigen Patienten“. Manchmal spricht das Leben für sich …

Dieses erste Training zum Wiedereinstieg, nach der langen Krankheitsphase, war eine wirklich erfrischende Erfahrung für uns Trainer. Meine ganz persönlichen Erlebnisse mit dem Patienten, als Angehörige und mit den verschiedenen Mitarbeitern im Gesundheitswesen kommen nun den Teilnehmern zu gute. Wir sind zu Sparringspartnern geworden, die auf Basis der vielen Gespräche und Auseinandersetzungen mit Blick aus der jeweiligen Perspektive agieren. Wir erkennen aus eigener Erfahrung deutlich den individuellen Schmerz und können die Herausforderungen im Alltag nachvollziehen.

Das Training erfüllt drei Kernbedürfnisse:

Mitarbeiter wünschen sich eine ganz praktische Anleitung im Umgang mit schwierigen Patienten
Die Anforderungen an die Mitarbeiter sind in den letzten Jahren gewachsen. Fortbildungen für variantenreichere Kommunikationsverhalten und die Auswahl an Handlungsoptionen und -strategien, die sich konkret auf die gegebenen Umstände des einzelnen Mitarbeiters beziehen, werden mehr denn je von den Mitarbeitern selbst in den Personalabteilungen angefragt.
Ökonomisch: Das schärfste Unterscheidungskriterium am Gesundheitsmarkt ist die Patienten-Zufriedenheit
Ja, im Gesundheitswesen sind die Ressourcen sehr knapp. Trotzdem oder gerade ist die persönliche Weiterempfehlung von Patient zu Patient sehr profitabel. Oftmals ist für den einzelnen Patienten das Unterscheidungskriterium “Welche Aussagen treffen andere Patienten über die Qualität der Betreuung” zielführend.
Auf den Internetdarstellungen von Krankenhäusern oder Arztpraxen wird oft das wichtigste Unternehmensziel angepriesen: Der Patient steht im Mittelpunkt.
Seine Zufriedenheit mit der Betreuung erscheint als oberstes Ziel. Doch auf Nachhaltigkeit geprüft: Wie viele Patienten würden eine positive Empfehlung nach ihrem persönlichen Aufenthalt in der Einrichtung abgeben?
Medizinische Leistungen sind generell leichter vergleichbar, aber dem Patienten nicht alleine wichtig.
Defizite ausgleichen: Grundlagen gut funktionierender Kommunikation gerade für Berufs- oder Quereinsteiger im Gesundheitswesen
Gerade die Berufs- oder Quereinsteiger brauchen hier Unterstützung. Diese Grundlagen guter Kommunikation werden nicht an der (Fach-)Schule oder im Studium vermittelt, sind aber heutzutage eine wichtiges Handwerkszeug für einen gelingenden Praxisablauf und damit eines guten Arbeitsklimas.

Unsere persönliche Motivation ist es ein umfassenderes Verständnis zu schaffen: Von der nur allzu leicht aus Überforderung entstehenden Konfrontation zur gekonnten Kooperation

Krankenhausaufenthalte können für Patienten und Angehörige zu einer durch und durch existentiellen Erfahrung werden

Auf unserem Weg durch Arztpraxen und Krankenhäuser sind uns die unterschiedlichsten Menschen begegnet. Oftmals haben sich Menschen in diesem speziellen Umfeld völlig unzugänglich verhalten. Der zu Grunde liegende Verständnisrahmen stimmte ganz und gar nicht überein. Damit ich auf jeden Fall richtig verstanden werde: Es gab auch sehr tolle und zugewandte Ärzte, Schwester, Pfleger und Mitarbeiter im Sozialdienst; sie waren aber leider viel zu selten.

Betrachte ich heute rückblickend die Situation als Kommunikationsexpertin wird mir folgendes Bild sehr plastisch: Gefühlt waren alle Beteiligten oft hoffnungslos überfordert. Überforderte Patienten, überforderte Angehörige und überforderte Mitarbeiter im Gesundheitswesen ergibt eine tragische bis hin dramatische Ist-Situation. Und es entsteht eine bleierne Atmosphäre zwischen dem Patienten, die das Gesunden nicht gerade unterstützt, sondern im Gegenteil – noch mehr Krankheiten ermöglicht.

Dass ich Tag und Nacht für meinen Mann zur Stelle sein konnte, hat auch mich finanziell meine persönlichen Reserven gekostet. Privat oder gesetzlich versichert ist dabei völlig egal. Als Ehepaar haben wir die Zukunftsplanung mit einer chronischen Krankheit zu leben ohne die Hilfe eines funktionierenden Sozialstaates zu bewältigen. Hilfe gibt es erst dann, wenn wirklich alle Ressourcen aufgebraucht sind. Die Tatsache, dass die chronische Krankheit vor 30 Jahren ausbrach, hat das Fundament gegeben, dass keine Zusatz- oder Pflegeversicherung greift. Das Motto: “Der Mensch ist ja schon krank. Das versichern wir – natürlich – nicht. ”

Dass ich als Lebenspartner freiberuflich unterwegs bin, hat dem System so manche Pflege- und Betreuungskosten erspart. Dass wir weltweit gesehen ein sehr gutes Gesundheitssystem haben, möchte ich hier erst gar nicht näher betrachten. Nur soviel: Nach diesem Jahr der vielschichtigen Erfahrungen sei die Frage erlaubt: Wie schlimm muss es noch werden, bevor wir es auch so nennen können.

Ja, es stimmt: Das Gesundheitssystem ist dabei seinen Rest an Menschlichkeit zu verlieren und an manchen Tagen gab es so gar keine Portion an Zuwendung. Eher war es umgekehrt: Wir waren oftmals in der Situation, die Mitarbeiter im Krankenhaus bei Laune zu halten.

Zurüstung und Ermutigung für Mitarbeiter im Gesundheitswesen

Als einzelne kann ich zwar keine großen Umwälzungen im Gesundheitssystem leisten, aber ich kann im Bereich der menschlichen Kommunikation initiieren, dass die Menschen, die im Gesundheitswesen arbeiten, Zurüstung und Ermutigung durch unsere Trainings erfahren:

Vorzeigen, dass selbst unter Zeitdruck ein schwieriger Patient in seinen Beweggründen verstanden und auf der menschlichen Ebene abgeholt werden kann
Dabei die eigene Unzulänglichkeit, Angst oder Überforderung erkennen und sich bewusst für mögliche bessere Handlungs- und Lösungsansätze entscheiden
Das Erlernte ganz pragmatisch und praktisch in Übungen umsetzen
Die persönliche Überprüfung der eigenen Handlungsveränderung anhand einer Videoaufzeichnung aus der vorangegangenen Übung nachvollziehen
Vielfältiges Feedback von den anderen Teilnehmern aus der Gruppe und natürlich von uns als Kommunikations-Trainern

Das ist definitiv eine geballte und intensive Zurüstung. Die Referenz aus dem letzten Training im Kompetenzzentrum für Radiologie und Nuklearmedizin Boos-Moog zeigt, dass nicht nur wir als Trainer ermutigt waren, sondern auch die Teilnehmer, die gleich die neu gewonnenen Erkenntnisse im Alltag einsetzten. Die erfrischenden Teilnehmerstimmen nach dem letzten Training, zeigen mir, dass es die richtige Richtung ist.

Was für ein erfüllendes Arbeiten.

Was tun, wenn eine Gruppe droht auseinander zu brechen?

Veröffentlicht am 15. September 2014 von Angelika Stein-Thelen

Antwort

angelika_brandner_kommunikation_konflikt_pixabay

DIE AKTUELLE SITUATION: EXISTENZIELLE ESKALATION
Eine Unternehmung geht nicht weiter. Alle Beteiligten sind erschöpft, vielleicht wütend, vielleicht desillusioniert oder ganz schlicht entmutigt. KURZ: Der aktuelle Konflikt ist aus dem Ruder gelaufen.

Eine existentielle Eskalationsstufe (Entwicklung Richtung Stufe 7 nach Glasl) auf der alle Beteiligten verlieren, ist erreicht.

angelika_brandner_kommunikation_Glasl Eskalationsstufen

Eine Vorgehensweise von führenden Gruppen innerhalb einer Unternehmung, sich lautstark zu positionieren oder andere, die sich statt Verantwortung zu nehmen in Schweigen hüllen, geht nicht, wenn es um die Gestaltung von Lösungen geht. Einzelne schauen zu, andere führen die Diskussion, so bilden sich Flügel, die letztendlich Mehrheiten (Gefolgschaften) bilden.

Die Auswirkungen:

Desorientierung durch ungelöste Konflikte
Misstrauen und damit Handlungsunfähigkeit wesentliche Aufgaben weiter voranzutreiben
Innere Kündigungen, die zu ausgeführten Kündigungen führen
Bis hin zu Imageverlust in der öffentlichen Wahrnehmung

Der Anspruch an gelungener Arbeit

Die Struktur muss es dem einzelnen Mitarbeiter ermöglichen in den Diskurs/Dialog einzusteigen, OHNE ANGST haben zu müssen für sein Denken und Sprechen verurteilt zu werden. Das Ziel dabei sollte immer der Fokus sein, dass wir alle die Ziele der Unternehmung strategisch und nachhaltig umsetzen können.

Das erfordert aber Freiheit auf einem hohen Niveau

„Es ist nicht so, dass wir neue Organisationen erfinden müssen. Wir müssen eine neue Art des Denkens wählen. Ich glaube es ist reine Zeitverschwendung, bestehende Realitäten anzugreifen. Vielmehr wird es Zeit ein neues Modell zu benutzen, das die Komplexität aufweist, ältere Systeme überflüssig zu machen. In dem Maße, wie wir dies tun können, und wir sollten es möglichst schnell tun, denke ich, können wir das anbieten, was für einen Durchbruch in die Zukunft benötigt wird.“
Dr. Don E. Beck (US-amerikanischer Management-Berater und Koautor (mit Chris Cowan) des Buches Spiral Dynamics basierend auf dem Modell von Graves)

WO STEHT EINE UNTERNEHMUNG?
EIN ANSATZ DER ANALYSE MIT BLICK AUF DEN JETZIGEN PROZESSES

Eine mögliche Sichtweise auf den Veränderungsprozess in Unternehmen basierend auf dem Modell von Graves

„Die Psychologie eines reifen Menschen ist ein sich entfaltender, aufstrebender, sich hin- und herbewegender, spiralartiger Prozess gekennzeichnet durch eine schrittweise Unterordnung eines älteren, niedrigeren Ordnungsverhaltenssystems zu einem neueren, höher entwickelten Systems, das sich durch menschliche existentielle Probleme verändert.“
Dr. Clare W. Graves

Der Fokus dieses Systems richtet sich mehr auf das „Wie“ jemand handelt und spricht (Form), als auf das „Was“ er gerade tut (Inhalt).

Graves Ergebnis in 22 Jahren Forschung: Die Entstehung eines achtstufigen System.

Es ist eine Einteilung, die in aufeinander aufbauende Wertesystemen funktioniert, das jedes in sich eine eigene Welt darstellt. Jedes System hat seine typischen Konflikte und Lösungsmechanismen, seine Vorlieben, seine Schattenseiten. Zentrale Themen wie Glück, Macht, gesellschaftliche Konzepte, Lernstrategien, Entscheidungsarten, Erfolg, Familie, Religion fallen je nach Zugehörigkeit zu einem System inhaltlich unterschiedlich aus.

angelika_brandner_kommunikation_graves_modell

„In jeder Stufe der menschlichen Existenz ist der erwachsene Mensch auf der Suche nach dem heiligen Gral, der Art, wie er zu leben, wünscht.“

Auf der ersten Stufe sucht er nach automatischer körperlicher Befriedigung (1).
Auf der zweiten Stufe sucht er eine sichere Art zu leben (2),
und dies ist gefolgt, als nächstes, von der Suche nach Heldentum, Macht und Ruhm (3),
einer Suche nach höchstem Frieden (4),
einer Suche nach materieller Zufriedenheit (5),
einer Suche nach liebevollen Beziehungen (6),
einer Suche nach Selbstachtung (7)
und einer Suche nach Frieden in einer unverständlichen Welt (8).
Und wenn er merkt, dass er diesen Frieden nicht findet, wird er sich auf die Suche der neunten Stufe machen.”
(C.W. Graves, übers. www.clarewgraves.com)

Jede Stufe der menschlichen Existenz hat ihre eigenen Herausforderungen, es gibt keinen Stillstand. Graves’ Theorie zeichnet ein Bild des Menschen, der in einer gewissen Grundspannung lebt und versucht, diese zu lösen, indem er sich immer wieder auf verschiedenen Ebenen mit seinem Sein auseinandersetzt.

Das Leben steht niemals still. Graves Sichtweise zeigt, dass wir als Menschen immer wieder in der Spannung stehen Entscheidungen auf unterschiedlichen Ebenen zu treffen. So reifen wir – bestenfalls – durch unsere selbst durch-lebten Erfahrungen.
Graves hat u. a. darauf hingewiesen, dass die Menschheit sich auf einen gewaltigen Entwicklungssprung, „ a momentous leap“, vorbereitet.

AUF WAS KOMMT ES IM KONFLIKT AN?

Die Chance ist eine konstruktiv geführte Auseinandersetzung

Wie gehen Unternehmen mit aktuellen Konflikten um?
In der Analyse, was an Strukturen in einer Unternehmung etabliert sind, hat man die Chance hidden structures offen zu legen.

Fakt: Die tatsächliche Kommunikationskultur betrachten

Kommunikation über verschiedene Kanäle läuft ständig und so wieso. Entscheidend ist aber doch die Art und Weise wie unterschiedliche Meinungen sich darstellen dürfen. Je explosiver der Inhalt desto dramatischer die Darstellung der Inhalte.

Warum? Die jetzige Kultur ist, dass das schmerzlich Offensichtliche nicht direkt angesprochen werden darf. Oft gibt es immer noch starke Tendenzen zu der Haltung: „Mund verbieten, wenn mir die Meinung des anderen nicht gefällt.“

Unversöhnlichkeit im Diskurs? Das ist etwas für die ewig Gestrigen. Es gibt nicht nur eine Sichtweise, sondern unterschiedliche! Es gibt nicht die absolute Wahrheit auf einer Seite (Absolutismus nach Graves Stufe 4).

Jetzt gilt es – zu allererst sich selbst – zu zeigen, was man aus den vergangenen Prozessen bei Meinungsverschiedenheiten gelernt hat. Wenn Unversöhnlichkeit propagiert wird werden wir Akzeptanz verlieren, sowohl nach innen als auch nach außen, weil wir nur das Bestätigen, was die Mehrheit der Mitarbeiter denkt.

ALSO: WAS KANN MAN TUN?

Als erstes gilt es bewusst machen, was eigentlich das gemeinsame Vision der Unternehmung ist.

Welche strukturellen Schritte müssen hierfür dringend verbessert werden?

Ein erster Schritt: Innovationspotentiale heben
Etablierung eines ständigen Lernprozesses, wie Meinungsverschiedenheit als Innovationspotential verstanden werden kann. Davon hat ein Unternehmen eine Menge. Hier steckt unglaublich viel Energie drin, die in der Regel total verpufft.

Der zweite Schritt: Kommunikationskultur identifizieren
Auf welchem Niveau, in welcher Art und Weise werden verschiedenen Meinungen ausgetragen?

Wenn eine Kommunikationskultur verändert werden soll, muss allen Beteiligten ganz klar sein: Draufhauen und Zurückhauen geht gar nicht. Das ist Kindergartenniveau gelebter Gemeinschaft. Unterschiedlichkeit darf und muss dargestellt werden. Transparenz und Toleranz müssen in Lösungen führen. Es kann nicht sein, dass man auf den Positionen ‚richtig‘ und ‚falsch‘ einfach stehen bleibt. Es muss darüber hinausgehen und in ein vorausschauendes Denken münden. Hierzu braucht es eine Fehlerkultur! Nur durch die Auseinandersetzung und das machen von Fehlern lernen wir.

Der dritte Schritt: Die gemeinsame Ausrichtung
Welchem gemeinsamen Ziel sind wir als Unternehmung verpflichtet?

Voraussetzung: Das gemeinsame Ziel verbindet eine Unternehmung. Darauf sollte eine Gruppe sich einigen können.

Der vierte Schritt: Etablierung einer neuen Denkstruktur im Umgang mit unterschiedlichen Standpunkten
Die Ausrichtung MUSS dabei sein, das gemeinsame, das verbindende von verschiedenen Standpunkten zu finden.

Es geht nicht nur um richtig und falsch. Wir leben in einer Zeit in der wir mehr als je zuvor herausgefordert sind unterschiedliche Meinungen und Ansprüche zu leben. Die Geschichte lehrt uns, dass es nicht eine einzige Wahrheit gibt. Dies bedeutet in der Phase der Meinungsbildung, dass wir uns grundsätzlich nicht auf ein Richtig und ein Falsch zurückziehen können.

WELCHE MÖGLICHKEIT ERGIBT SICH AUS DIESER AKTUELL KONSTELLATION?

Es benötigt ‚Handwerker‘, die mit bestehenden Konstellationen weiter arbeiten können. Um die bestehenden Eskalationsstufe auflösen zu können, benötigt die Gruppe eine Moderation/Mediation, um wieder effektive und konstruktive Lösungen zu finden und dann auch umzusetzen.

Ein mögliches Werkzeug für den nächsten Prozessschritt:
Dynamic Facilitation* – das wichtigste in Kürze

Anwendungsfelder

Wenn lineare, starre Moderationen nicht möglich oder gewollt sind
Bei sehr komplexen Problemen

Hilfreich wenn

Eine wirklich kreative Lösung gebraucht wird
Die Lösung von allen mitgetragen werden soll
Wenn das Vertrauen der Teilnehmer untereinander wachsen soll

Geeignet für

Strategische Fragen
Unlösbare Probleme
Konflikthafte oder emotional „aufgeladene“ Fragestellungen
Themen, die versteckte Dimensionen haben

Nicht geeignet, wenn

Themen unkritisch sind
Teilnehmer bei der zu behandelnden Frage entspannt sind und kultiviert diskutieren können

Voraussetzungen für Dynamic Facilitation

Teilnehmer müssen ein echtes Interesse haben, ihr Problem zu lösen
Teilnehmer müssen die Fragestellung die ganze Zeit gemeinsam bearbeiten können
Es muss genügend gemeinsame Zeit zur Verfügung stehen
Es darf nicht nur eine begrenzte Zahl an Optionen möglich sein
Das Thema sollte eine emotionale Komponente haben

Zeitbedarf

Je nach Fragestellung zwischen 2 und 8 Stunden,
jeweils zweistündige Arbeitsblöcke werden empfohlen, diese können entweder an einem Tag stattfinden oder auch über mehrere Tage oder Wochen verteilt sein

Kurze Beschreibung der Methode

Diese Methode ist geeignet, wenn Emotionen hoch kochen, gegensätzliche Ansichten überwiegen und eine gemeinsame Problemlösung fast unmöglich scheint.

Üblicherweise hilft in solchen Situationen, die Argumente aller Seiten zu hören, Informationen und Sichtweisen zu sammeln und dafür zu sorgen, dass alle Beteiligten sich gehört fühlen. Anders gesagt: Beide Seiten müssen erst einmal „Dampf ablassen“, bevor eine konstruktive Diskussion wieder möglich wird.

In Situationen wie diesen, wenn viel Energie im System ist, die Probleme komplex sind und Gefühle hohe Wellen schlagen, eignet sich die Methode „Dynamic Facilitation“, um eine emotional stark involvierte Gruppe trotz aufgeheizter Atmosphäre zu einem gemeinsamen Ergebnis zu führen.

Ein Moderator führt den Ablauf. Es handelt sich aber nicht um eine Konfliktmoderation, sondern er hilft der Gruppe dabei, eine gemeinsame Strategie zu entwickeln

**Dynamic Facilitation* – der Ablauf**

Es werden Pinnwände mit folgenden Überschriften aufgestellt:

Herausforderungen/Fragen
Lösungen/Ideen
Bedenken/Einwände
Informationen/Sichtweisen

Erste Fragen werden formuliert.

Üblicherweise hagelt es nach kurzer Stille erwartungsgemäß Vorschläge, Einwände, offene Fragen und subjektive Sichtweisen.

Der Moderator (Mediator) sortiert alle Äußerungen passend unter diese vier Überschriften ein.

Dabei ist es unwichtig, ob ein Einwand zu der zuvor geäußerten Lösung „passt“.

Als Dynamic Facilitation Moderator unternimmt man ganz bewusst nichts, um die Gruppe auf einem „linearen Weg“ zu halten.

Dieses Vorgehen entspricht am ehesten den Vorgängen in unserem Gehirn. Unsere Gedanken kommen meist nicht druckreif linear, sondern eher spontan und ungeordnet. Dynamic Facilitation kommt unseren natürlichen Denkstrukturen entgegen und setzt genau hier an. Die Gruppe wird nicht gezwungen, einen vom Moderator geplanten Moderationsplan einzuhalten, sondern kann ihrer Energie zunächst einmal freien Lauf lassen. Das „Einsortieren“ der Diskussionsbeiträge unter die vier Überschriften macht die (Zwischen-) Ergebnisse und Fortschritte gleichzeitig sichtbar und gibt der Gruppe ein Minimum an Struktur zurück. Gleichzeitig ermöglicht Dynamic Facilitation den Teilnehmern „im Fluss“ zu bleiben und zunächst einmal alles, was dringend unter den Nägeln brennt, loszuwerden.

Dynamic Facilitation* arbeitet mit Einwänden

Immer, wenn jemand einen Einwand macht, fragt der Moderator: „Was genau ist Ihre Befürchtung?“. Damit wird der emotionale Anteil der Äußerung aufgenommen und anerkannt, aber von den sachlichen Aussagen getrennt. Wichtig hierbei ist, die Bedenken nicht als Werturteil über den Vorschlag eines anderen Teilnehmer aufzuschreiben, sonst kann es zu sich gegenseitig aufschaukelnden „Ping Pong“-Schlaufen kommen, die man aus üblichen Sitzungen kennt. Auf Argument folgt Gegenargument und schließlich Wertung, dann ein weiteres Gegenargument und so weiter. Diese Schleife verstärkt sich selbst und die Beteiligten Diskussionsparteien können dann meist nicht mehr kreativ arbeiten, sondern nur noch urteilend werten.

Wenn eine solche Schleife droht, geht der Moderator in einem solchen Fall physisch zwischen beide Diskussionsparteien und fragt abwechselnd nach Bedenken und alternativen Lösungen und sortiert diese in die passenden Listen ein. Auf diese Weise wechselt die Aufmerksamkeit vom Dissens zwischen den beiden Parteien auf den Moderator und die Visualisierung. Meist macht sich dann nach kurzer Zeit Entspannung auf beiden Seiten breit, wenn einerseits die Angriffe aufhören und andererseits die Bedenken ernst genommen werden. Dies ist die wichtigste Grundvoraussetzung, um sich anschließend wieder gegenseitig zuhören und produktiv miteinander arbeiten zu können.

Typische Phasen der Dynamic Facilitation*

Nach circa 2 Stunden lässt die Energie in der Projektgruppe „Onlineportal“ nach. Die Beiträge werden ruhiger und weniger. Zunächst einmal scheint alles Wichtige und Drängende gesagt zu sein, allerdings ist noch keine Lösung in Sicht.

Jetzt gilt „Ruhe bewahren“, denn auch diese Phase gehört bei der Dynamic Facilitation dazu. Ein typischer Verlauf ist:

„Dampf ablassen“ – Prozess der Reinigung

Am Anfang sehen die Teilnehmer immer das, was sie schon vorher wussten: ihre eigenen Wahrnehmungen, Lösungsideen und Vorbehalte. Der Moderator fördert diese Phase und fragt aktiv nach vorhandenen Lösungsvorschlägen. Die Teilnehmer sollen sich dadurch „entleeren“ und alle Vorschläge, Argumente, Gegenargumente und Bedenken benennen. Diese äußere Fülle führt zur inneren Leere. Die Teilnehmer werden dadurch in der Regel ruhiger, da sie sich gehört fühlen. Erst jetzt kann Raum für etwas Neues entstehen.

Kurz vor dem Durchbruch

Wenn die Diskussion langsam erstirbt und alles Wichtige gesagt zu sein scheint, tut der Moderator in dieser Situation – nichts!

Einige Teilnehmer können davon irritiert sein, andere studierten weiterhin die Aufzeichnungen auf den vier Listen. In dieser Situation ist es wichtig, der Gruppe ihren Raum für den eigenen Erkenntnisprozess zu lassen. Das Vertrauen liegt darauf, dass der Prozess Lösungen hervorbringt.

In der Regel folgen dann die ersten integrierenden Statements von einzelnen Teilnehmern. „Was wäre, wenn wir die vorgeschlagene Struktur in einem strukturierten Prozess testen und die Erfahrungen anhand der diskutierten Kriterien systematisch auswerteten?“ Weitere Ergänzungen und Erwägungen folgten, und es entwickelte sich langsam eine Zustimmung im Raum. Oftmals muss dann über die Lösung am Ende einer Dynamic Facilitation gar nicht mehr abgestimmt werden, da sie sich aus der Diskussion einleuchtend für alle automatisch ergibt.

Der wesentliche Nutzen von Dynamic Facilitation*

Dynamic Facilitation gehört zu den systemischen Methoden. Sie führt Veränderungen in dynamischen Systemen herbei, in dem sie den Mitgliedern den Raum bietet, ihre Argumente kraftvoll auszutauschen, ohne dabei durch eine vorausgeplante streng methodische Abfolge auszubremsen. Dynamic Facilitation ermöglicht eine Neuordnung von Gedanken und Gefühlen, speziell in komplexen Situationen. Mit ihrer nur geringen äußeren Struktur schafft Dynamic Facilitation letztlich Raum für die Selbstorganisation der Teilnehmer.

Meilensteine zur Umsetzung dieser Methode

Umfrage, ob dieses Tool von allen Beteiligten akzeptiert wäre
Bestimmung Kosten
Bestimmung Räumlichkeiten
Bestimmung Moderation interne oder externe Ressourcen

* Inhalte zu Dynamic Facilitation mit freundlicher Genehmigung https://organisationsberatung.net und weitere Materialien von initio Organisationsberatung unter www.organisationsberatung.net.

Veränderung: Bedrohung oder Chance?

Veröffentlicht am 20. Juni 2014 von Angelika Stein-Thelen

Besonders in Veränderungs-Prozessen hören wir immer wieder von Führungskräften, dass sie nur zu oft mit Widerständen, hartnäckige Kommunikationsstörungen, innere Kündigungen und „unerklärlichen“ Missverständnissen konfrontiert sind.
Aus der Erfahrung wissen wir, dass jetzt die kommunikative Kompetenz der Führungskraft maßgebend ist – für Loyalität, Produktivität und Zielerreichung.

Auch einbindende Veranstaltungen im Vorfeld bleiben oft an der Oberfläche, wollen den Change ‚verkaufen‘ und lösen Widerstände und systemische Probleme nicht wirklich.

Psychosoziale Kompetenz wird zum entscheidenden Veränderungsfaktor

Interessant, welche Ableitungen der deutsche Zukunftsforscher Leo A. Nefiodow in seinem Buch ‚Der sechste Kondratieff – Wege zur Produktivität und Vollbeschäftigung im Zeitalter der Information (Sankt Augustin, 2006) trifft:

Im Rahmen der umwälzenden Entwicklungen von der Dampfmaschine bis zur Informationsgesellschaft stellt der ‘6. Kondratieff Zyklus’ die menschlich kompetent agierende Führungskraft in den Mittelpunkt. (Im Zusammenhang mit Teamentwicklung wird sie auch die psychosoziale Kompetenz genannt.)
Nefiodow stellt nachweislich die Forderung auf, die ‘Psychosoziale Kompetenz’, sprich: den kommunikativ kompetenten und förderlichen Umgang miteinander als zentralen Produktivitätsfaktor neben Prozessen, Information und Kapital zu erkennen und gezielt zu entwickeln.

Was definiert psychosoziale Kompetenz?

Nun: Was benötigen sie im Team um psychosoziale Kompetenzen zu entwickeln?

Eine Vision – ein inneres Bild, um einen Weg mit klaren Entscheidung in der Vorgehensweise treffen zu können

Mag das Bild aus der Natur – Raupe, Verpuppung, Schmetterling – auch oft zitiert worden sein, so beinhaltet es doch eine so tiefe Symbolik für jeden, der sich im Sich-selbst-neu-erfinden befindet. Anhand dieser Metapher (oder auch Storytelling) gebe ich ihnen – in diesem Fall dem Leser eines Artikel zum Thema Veränderung – ein Bild mit, dass ihm schnell erklärt, welche Vorteile durch einen konstruktiv geführten Veränderungs- bzw. Chance-Prozess gewinnen kann.

Im zweiten gilt es jedem Einzelnen in einem Team – neben einer innerlichen Vision – vor allem aber auch die Ermutigung mit zu geben, die sich aus ganz pragmatisch handfesten Erkenntnissen für das Gelingen eines Change-Prozesses definieren:

A. Die Motivationsstruktur des Einzelnen im jeweiligen Team

Veränderungen rufen beim Menschen zu aller erst Unbehagen aus, weil wir nun mal an unseren Gewohnheiten hängen. (Manchmal sogar wider eines besseren Wissens.) Im zweiten Schritt entscheidet unsere persönliche Motivationsstruktur, ob und wie wir wann Gefallen an einer Veränderung finden oder auch nicht.

Wenn dem Team klar ist, was dem Einzelnen wichtig ist
Welche Herausforderungen und Chancen genau in dieser Konstellation von Mitarbeitern liegt
Und der Gruppe insgesamt klar ist, warum es wichtig ist die Umsetzung einer spezifischen Veränderung durchzuführen

dann ist es um ein vieles leichter Konflikten auf kognitiver Ebene zu begegnen anstatt im emotionalen blind zu fischen.

B. Die Führungskraft hat im Veränderungsprozess die wichtige Aufgabe sein ganzes Team abzuholen, aufzuklären, zu motivieren, die Richtung vorzugeben und in der Art und Weise der Umsetzung eines Veränderungsprozesses ein Vorbild zu sein. Dabei sehen wir aus der Erfahrung folgende Schwerpunkte in der Kommunikation:

Widerstände inhaltlich und menschlich gelten lassen
Gesteigerte Wahrnehmung statt vorschnelles Einordnen der Motivation des Gegenübers
Das schmerzhaft Offensichtliche gelassen ansprechen
Wahrhaftigkeit statt behaupteter Quasi-Nutzen
Menschen durch den Veränderungsprozess führen
Rollenverständnis: Unterstützen statt durchsetzen

Zusammenfassend:
Das Vermitteln einer Vision, die durch eine gemeinsame Anstrengungen erreicht werden soll und der Inhalte und Rahmenbedingungen des eigentlichen Veränderungsprozesses sind die entscheidendem Schlüssel für das Wohlbefinden eines Jeden in einem Arbeitsprozess.

2014 – Die Kunst der Fortschritte

Veröffentlicht am 2. Januar 2014 von Angelika Stein-Thelen

Antwort

Wie gestalten wir unsere Fortschritte in 2014?
Ohne Vision keine Richtung.

Wenn wir unsere Augen, unsere Aufmerksamkeit auf einen bestimmten Inhalt, ein bestimmtes Bild richten, können wir in der jeweiligen Situation entsprechend eine Entscheidung treffen. Diese Vision ist sozusagen unser Proviant auf dem Weg in 2014.

Was genau benötigen wir hierfür?
Eine selbst gewählte Haltung, die unsere persönlichen Schritte bestimmt.

Liebe Deine Arbeit – arbeite mit Liebe
Alles was wir mit Freude machen, gehört zu unserer Bestimmung
Jeder Ausdruck unserer Lebensfreude ist Bestandteil unserer Bestimmung, unseres Menschseins
Vertrauen in deinen gelingenden Fortschritt

Wohin führt uns diese Vorgehensweise?
Sicher ist: Unser inneres Feuer, Leidenschaft verwandelt uns und unsere Leben.

Wir kommen dadurch an neue Orte, neue Erlebnisse, neue Erkenntnisse, neue Erfahrungen und damit auch einen wesentlichen Schritt weiter im Bezug auf die eigene Vision, Bestimmung, Berufung.

Ja, um diese Vorgehensweise umzusetzen, bedarf es der Entscheidung zu Mut und Neugier.

Fakt: Agilität brauche eine andere Art von Führung und macht einen Wandel in der Führungskultur notwendig

Angstfreiheit und Begeisterung

Beziehungsfähigkeit

Sinnhaftigkeit

Agilität erfordert eine ‚andere Art der Kommunikation‘

Share this:

Gefällt mir:

Share this:

Gefällt mir:

Dynamic Facilitation* – der Ablauf

* Inhalte zu Dynamic Facilitation mit freundlicher Genehmigung https://organisationsberatung.net und weitere Materialien von initio Organisationsberatung unter www.organisationsberatung.net.

Share this:

Gefällt mir:

Share this:

Gefällt mir:

Share this:

Gefällt mir:

**Dynamic Facilitation* – der Ablauf**